客戶問題：
我的公司是2014年成立的，主要是做河道污水處理的，從今年開始業務出現井噴式的增長，利潤還不錯，公司未來的前景是非常可觀的，但是目前存在兩個急需解決問題，一個是隨著業務的不斷增長，我們需要對前端的業務員進行激勵的問題，另一個是隨著企業的發展，我們需要引進新的人才，但是我們的市場還未完全的成熟，在這種情況下如何滿足人才的期望，怎樣才能根據我們發展的規劃來吸引新的人才的加入？另外對于我們這樣的新興企業，如何才能既達到對于新人的激勵同時還能進行有效的考核？
經邦資深合伙人——吳苑林老師解答
1對業務員的激勵應采用增值性的方式來實現
這位企業家您好！污水處理類似于工業類產品，有個共同特點：初期的銷售完成跟利潤回爐，實質上中間有一點時間差，有些產業實質上時間更長，比如房地產，地拿下之后要等很多年利潤才能回來。
所以對你的企業這種銷售和利潤回收時間不一致，或者中間時間比較長的，不能拿到訂單之后馬上分錢，如果馬上分錢存在兩種風險，第一，沒錢分；第二，現在分的錢實際不是由銷售創造產生的，因為創造的價值需要等一段時間驗證之后才能實現。
對于這種一次性或者初期的銷售，現金流和利潤不一致的，好采用增值的方式來實現激勵，這樣能確保達到創造的利潤和現金流跟時間周期保持一致，而不是在銷售的節點上直接采用分紅，當然具體的操作，根據企業的具體情況會有一些調整。
現在我們企業的業務呈現井噴式的發展，從大的激勵模式和方向上來說適合以現在完成的銷售節點為出發點，變成一個增值性的方式來實現。比如，公司今年有100萬的業績，我們以此為起點，當接到訂單，真的生產銷售產生的利潤和現金回來之后，帶給公司有價值的增值，這部分增值可以變成對業務員的激勵的一種方式。
2對于外部引入的人才應以他的價值創造實現程度來兌換股權，而不是根據崗位一次性授予。
您的第二個問題是關于引入核心人才的問題，一個公司快速發展面臨的挑戰是什么呢？一個公司發展快慢其實主要
取決于一線人員是否有狼性，沖的快不快，猛不猛，但是一個企業做的是否長遠，核心是后臺人員價值的發揮，如果后臺人員價值發揮不好，這個企業就很可能走不長遠。
對于我們這個企業，在業務快速擴張的時候，就已經考慮到從股權激勵的角度來吸引人才，穩固團隊建設，這是非常好，也是非常必要的。但是問題在于，你希望引進的是比較成熟或者有一定經驗的人才，但是這些人才是否跟你的公司發展匹配，或者愿意跟隨公司長期奮斗，這些都是不確定的。當然有些人可能初期判斷有能力，但是在你的公司能不能發揮價值并不一定，所以在激勵方式上一次性給予就存在著風險。
對于新引入的人才在激勵方式上應堅持兩個原則：第一，以他的價值創造實現程度來兌換股權，而不是一次性按照崗位授予，或者一次性認購股權。這樣的好處是，第一，防止了合作不確定性風險；第二，這種分階段，階梯性的逐漸增加的授予，大的好處是從激勵性上來講，假如激勵周期是5年，干完第一年有10萬股份，如果再堅持完第二年，再加10萬股，這樣就有20萬的股份，第三年第四年，認購的股份會越來越多，其實越是這樣階梯性的授予，員工越到后面他的離職成本和不認真干的成本會越來越高。
第二，股份的潛在價值和增長空間會越來越大，假如授予了50萬股份，本質上的激勵不在這50萬的股份現在有多少，而是未來50萬股份能產生多大的價值。
3股權激勵方案的周期應該跟企業發展的戰略目標相匹配
提到的關于人才考核機制的問題，其實，人才的引入和考核機制實質上是兩個一致的問題，如何在吸引外部人才的時候處理你的激勵方式，既達到吸引人才，又達到規避一些不確定性風險，同時也實現引入的人才在你的平臺上越干越起勁，越干越想好好干。
股權對于人才的激勵方式隨著企業的發展變化會有一定的調整，這就涉及到企業在做股權激勵的時候時間周期的問題。股權不可能像薪酬制度那樣靈活，今年發現不適合，明年可以馬上調整。如果每年去調整股權激勵方案，員工的信任度就會下降，所以對股權而言應該有一個整體的、長的周期設計。
這個周期如何確定才是合理的呢？其實主要是跟你做一個股權激勵方案本身想要實現的戰略目標相關，假設你的戰略目標本身是一個10年的規劃，那你的股權激勵方案的調整可能就是10年的周期，在這10年之內是相對固定的。
當然戰略目標或周期本身就是3年或者5年，那么股權激勵的周期也相應的為3年或者5年，在3年或者5年之內股權激勵的方案是比較穩定的，但是并不意味著訂好了之后一成不變，具體的一些細節可以根據實際情況做一些約定。
假如我們做股權激勵采用的是期股或者是干股分紅，在設計方案的時候有一個分紅總數，這個總數的設定可以不是一個固定的數，而是一個區間，我們可以做出一個讓員工的信任程度不遞減的區間，比如我們可以約定在40%~50%之間，具體實行的分紅比例要按照公司的戰略目標達成情況來確定，假如達成目標的情況比較好，就按照50%的高分紅比例，如果低的話就按照40%低分紅比例。
總的激勵原則是：保持激勵方案長期相對固定，周期長短跟股權激勵實現的戰略目標有關，具體實施的時候可以在適當的情況之下做一些區間的調整，防止它是一個完全不能動的方案，也防止太過靈活，讓員工失去信任感。
經邦股權激勵咨詢專家簡介
吳苑林簡介
企業變革轉型戰略、“多元化企業”股權激勵專家
經邦咨詢合伙人，項目總監
10年管理咨詢工作經驗、曾就職于中石油等大型企業，具有豐富的企業管理實踐經驗和理論素養;曾為上百家企業提供戰略、組織運營、股權激勵、人力資源管理咨詢，深度了解裝備制造，房地產、勘察設計行業股權激勵，尤其擅長產業鏈相關聯“多元化企業”的股權激勵;獨創的“戰略擴張——組織規模系統”和“治理——戰略——激勵三維工具”模型充分提升了股權激勵和戰略一致性水平！
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