
1993年11月,海爾上市,募集資金3個億。隨后海爾開啟了兼并時代,短短幾年,海爾成功兼并了18家企業。
但出人意料的是,海爾兼并盯準的不是發展好的企業,即優質資產。而是一些管理問題比較嚴重的企業,比如紅星電器廠,被海爾兼并時,凈資產1億元,但虧損卻高達2.5個億。
兼并后,海爾僅僅派了3個人去,員工還是原來的員工,設備還是原來的設備,但故事卻發生了翻天覆地的變化。兼并當月,紅星電器廠虧損700萬,第二個月減虧,第五個月盈利100余萬。
這個案例已經被引入哈佛大學,成為哈佛大學商學院教授研究的對象。
這是個例?并不是。
后來哈佛大學又將海爾的一個案例納入了研究中,海爾兼并的一個安徽電視機廠。無獨有偶。被兼并時,該廠一年只能生產4萬臺電視機,兼并短短兩年后,產量突破60萬臺,一個月的產量相當于該廠原來一年半的產量。
一次次驚天大逆轉,海爾靠什么?
靠的不是海爾文化,而是機制。
海爾張瑞敏說:“企業兼并的目的是以少量資金投入,迅速地擴大企業規模。兼并以后,企業扭虧為盈不是靠大量的資金注入,否則不如建立一個全新的企業,主要是利用自己的無形資產·····我們的做法是,在被兼并的的企業里將海爾模式進行復制,可以形象的理解為吃“休克魚”的方法。
從1978年改革開放至今,中國企業家已經足足走過了40年,不多不少。我們見證了房地產的崛起,經歷了互聯網的憑空出世,也看見了共享經濟的呼風喚雨。
顯而易見的事實:得益于人口紅利,土地紅利,中國的市場經濟從無到有,經濟勢能高位帶來了驚人的增長率。
這是經濟的勝利,更是機制的勝利。
在40年里,海爾用機制創造了奇跡。美國達美航空公司如是。
1982年,美國達美航空公司遭遇瓶頸,你可能沒有想到,在這個資本主義國家,發生了一件讓所有期望的事情。
為了提高公司的競爭力,達美航空公司員工竟然自愿團結起來,將群體薪資總額減少3000萬美元,好讓公司可以買下波音767客機。
企業經營易忽略機制的作用,陷入誤區。其中常見的誤區就是管理。很多企業家認為企業是管出來的,不然為什么叫企業管理。
企業需要管理,但管理概念已經跟隨時代發生了躍遷。在工廠時代,管理可以幫助企業實現高效率。但如今時代變了,管理已經漸漸失去效用。
好的員工不需要管理,優秀的人才管理是多余。過度管理,交叉管理,因為管理造成的鮮血事件不勝枚舉。
管理不是放任員工自由發揮,而是作繭縛著員工。21世紀,自由經濟自由二字得到完美詮釋,21世紀的員工,大的管理是自由。
何為員工的自由?員工的自由不是讓員工不拘束;不限制,放縱。而是以機制為規矩,讓員工的主觀能動性大行其道。
08年,新勞動法頒布了,新勞動法對于員工給予了充分保障,對企業做出了硬性要求,一時之間,民營企業人力正本陡然上升。
很多企業家高呼,國內經濟形勢大變局。更有老板無奈感嘆道,如今的利潤像刀刃一樣薄。于是老板唯一能想到的辦法就是裁員。
娃哈哈集團董事長宗慶后,在《對話》欄目坦言焦慮:“我以前干的事太細,管得太細太多了,沒有把管理層培養起來,什么事情都依靠我,他們都不動腦筋的,我現在年紀大了,企業需要管理起來,我現在正在流程改造、崗位責任制……。”
當今時代,比起企業文化、商業模式,管理方法,企業更需要一個好的機制!
單打獨斗的時代過去了,給予員工再多高薪,不如讓員工找到“家”的感覺。讓員工找到家的感覺,其實就是在呼喚一個合伙人機制。