2018年是“穩中有變”的一年，環境治理、稅制改革、中美貿易、股市大跌、整體經濟下行壓力加大。
經濟寒冬之年，企業家該怎么做？惜錢不如分“錢”！這里的“錢”不是物質上的錢，而是精神意義上的錢——股權。
可能你做夢都在想員工拼命干活，但在股份上就是不敢分！以為分了就沒了虧了，以為這玩意是外國人的東西不學也罷，以為這就是一個簡單的激勵手段罷了。你以為的都只是你以為。
01 股權激勵不是外國人的玩意
“將公司股份或者股份相關的增值權，以某種方式授予企業的高層管理人員和核心骨干，使他們能夠分享因企業成長而帶來好處的制度安排。”這是西方社會給予股權激勵一個比較正式的定義。
恰如我們認為，股權激勵起源于美國。
20 世紀50年代中期,美國舊金山的一名叫路易斯.凱爾索(Louis Kelso)ESOP。1952年，美國輝瑞制藥公司(Pfizer)
相對于以“工資+獎金”為基本特征的傳統薪酬激勵體系而言，股權激勵使企業與員工之間建立起一種更加牢固、更加緊密的戰略發展關系，為解決我國企業目前廣泛存在的委托代理鏈的責任衰減與成本攀升、內部人控制、經營者倫理風險等問題提供了一種現實選擇和有效途徑。
19世紀70年代美國的輝瑞制藥公司。以股票期權支付經理人獎金的方式，不僅可以合理合法的規避不少稅金，而且還能對經理人起到明顯的激勵作用。
此后美國其它公司也紛紛學習和效仿經理人股票期權計劃，這也是早的現代股權激勵方案。
在此基礎上，后來又逐漸衍生出來更多的激勵方案，也出現了越來越多的激勵工具，如期權、虛擬股票、股票增值權、業績股等等。
事實上，股權激勵發端于中國，更新于美國，流行于當今世界。
2010年，中國發現了山西田氏家族56張古代契約，其中有一張乾隆皇帝二十一年山東東金城當鋪契約身股股票，證明中國是世界上早創造發明股權激勵的國家。
這種“中國式股權激勵”后來在晉商企業廣泛推廣應用，西方現代意義上的股權激勵整整200多年。
當時的典當業，沒有一支高素質的、精明強干的專業隊伍，是不可能生存和發展的。
同時，典當業在其百年輝煌期間，也培養造就了一大批專業人才。
山東東金城當鋪，不由資本擁有者（股東）直接從事經營活動，而是實行掌柜（相當于經理）負責制，這是東伙合作，早的企業所有權與經營管理權的分離。即由財東（股東）出白銀若干，委托一個自己信賴的、精明能干的人當掌柜，從事某項經營活動。
財東把資金運用權、人員調配權、業務經營權等全部交給掌柜，讓其獨立自主地從事經營活動，平時不干預票號的事，只是定期結帳一次（三到十年），由掌柜向財東匯報經營成果，并共同定奪一些大的決策，同時取走相應的紅利。
山東東金城當鋪的身股制是其管理者和員工的重要激勵機制。
該當鋪的股份分為銀股和身股兩部分，股東出資形成銀股，高層管理者及伙計以勞動所占份額構成身股。
頂身股人員無年薪，只有“應支銀”。每股每年“應支銀”在15兩左右，至賬期開賬分紅時從紅利中扣除，如無紅利可分，則頂身股者只能享受“應支銀”，但頂身股不承擔虧損責任。
同時，為防止總經理的短期行為，規定總經理退休后仍可享受若干年的紅利，但如果總經理舉薦的接班人不稱職，則總經理的身股紅利要相應減少。
另外，當鋪會在每年決算后，依據純利潤的多少分給各分號經理一定金額的損失賠償準備基金，稱為“花紅”，此項花紅要積存在號中，并支付一定的利息，等到分號經理出號時才付還，這樣不僅可以增強其風險意識，而且一旦出現事故，經理也有一定的資金基礎可用以填補損失賠償之需。
正是在這種身股激勵機制下，經理至伙計莫不殫精竭力，視當鋪興衰為己任，使當鋪業在中國興旺發達一百年之久。
02 股權激勵不是績效管理
在薪酬管理中，員工的收入結構以工資、提成和獎金為主，獎金的性質決定了是優秀者才能得到。另外，員工的薪酬收入由當地同行業水平來決定，薪酬收入屬于公司的成本費用，一般員工的總收入略高于同行業就已經很不錯了。所以，老板給出薪酬和獎金后，總是希望把和收入掛鉤的指標做到盡量高，實現老板利益大化，而經理人則希望拿同樣的錢少干事，于是形成了和老板的博弈。
在股權激勵制度下，激勵對象收入以虛擬股份和工商注冊股份分紅為主。分紅與多創造的利潤掛鉤，只要企業和員工共同多創造了價值，就可以分紅，是一種上不封頂，穩定、公開、公平的利益共享機制。
在薪酬管理中，薪酬從成本費用中扣除，員工收入和老板的收入之間是你多我少的關系，所以會存在勞資對抗的經濟基礎，并且員工不占有股權和分紅，也就沒有動力主動控制成本費用，勞資之間是對抗關系。
而股權激勵是在公司和員工過去收益固化的基礎上，創造出的一種勞資共享收益的制度，經理人有動力去控制成本費用，增加業績，創造更多的利潤。
薪酬管理是老板，從上到下命令式管理，基本消滅了老板以外所有人的主觀能動性。老板用防范壞人的方式來管理企業，就必須借用大量報表、會議，用人對人的直接管理來維持效率和忠誠。因此，只有用七八個人為一個層次的直接管理半徑，才能使效率傳遞并安全。這使企業管理成本在企業成長時劇增，多數企業都會產生嚴重的臃員。
股權激勵強調自我管理：用股權共享的方式按利潤中心實施激勵，將打工的頭領模擬為老板，使管理變得簡單易行，這就像社員當年種自留地一樣高效。也可使大量的報表、會議在自己管理自己的過程中被削減，形成扁平化的治理結構，使企業找到夫妻店效率+沃爾瑪規模的高效路徑。
薪酬注重的是分級管理，其關注重點在“一把手”。由于機制設計偏重從上到下的機理，對“一把手”的貪污浪費，其他人就沒有對抗和揭發的動力，缺少了下級對上級的監督，從而難有自我約束的機制。
股權激勵強調自我管理、自我約束。所以，“一把手”以外的人員仍有10%-20%的激勵。這便可以產生下級對上級的監督，從而完善自我約束的機制。也會使公司從上到下的財務監督和管理變得簡單易行、成本低廉。
03 股權激勵也不是股權獎勵、分錢、分股
股權激勵與股權獎勵在本質意義上就不是一回事。
獎勵與懲罰對應，在企業經營中，獎金、表揚等都屬于獎勵的范圍，著眼于“曾經”，即過去的貢獻。獎勵立足于過去的業績，過去的表現，無貢獻則無獎勵。
激勵顧名思義是激發人的行為的過程，著眼于“未來”，即未來的績效，激勵更具有前瞻性；激勵立足于未來的業績，有明顯的不確定性，現在設定機制，激勵員工的能動性，使其為創造企業的未來的而努力。
當然股權激勵并非單單激勵未來，對于過去的功臣，辛辛苦苦“打江山”也需要給予一定的股權，這不僅僅是利益原因，更多的是道德（過去的承諾）和感情。
股權激勵在一定程度上來說會增加激勵對象的收益，在實踐過程中，曾遇到這樣的企業：原本薪酬結構不合理，工資較低，希望通過股權激勵對低薪有一定的彌補；因此股權激勵與分錢密不可分。
作為專業的第三方機構，制定方案時，我們會進行測算，測算投資收益比，測算凈資產收益率，并且告訴激勵對象“你的投資，在完成業績的情況下，可以獲得多少回報”，簡單來說，就是可以分多少錢。
但是股權激勵不單單是分錢，選擇激勵對象的過程是挑選事業合伙人的過程，根據需求層次理論來解釋，員工要的并不僅是錢，低層次的需求之外，員工更需要的是成就一番事業，是通過企業這個平臺，完成自我實現。
股權激勵方案如果做成了分錢方案，短期內或許會提高公司的效益，但是對于公司的長遠發展來說，可能會適得其反。
激勵一定是面向未來而設計的，任何一個成功的企業都不可能滿足于保持現狀。
很多老板會覺得做了股權激勵，自己會損失很多既得利益，原先持有100%股份，凈利潤100萬，稅前可分得100萬，如果有員工成為股東，分去20%，自己只能分80萬了？這種想法大錯特錯！
首先，老板的胸懷和格局是股權激勵的基礎，股權激勵或多或少會涉及到利益的妥協，第三方咨詢機構從中斡旋，在老板和員工之間尋找大公約數，找到平衡點，但是這個平衡點需要雙方的妥協與退讓，老板的胸懷決定了是否有可能找到平衡點。
其次，股權激勵分的是增量，通俗點說，企業原先是個6寸的蛋糕，如果員工可以把它做到12寸，那么分出20%又何妨？
股權激勵是以股權為器，行做正之道，引導企業從利益共同體，走向命運共同體。