萬(wàn)科擴(kuò)張規(guī)模，迅速做大，防止虧損的背后
“萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，是止前中國(guó)大的專業(yè)住宅開(kāi)發(fā)企業(yè)。2006年，公司銷(xiāo)售收入212.3億元，結(jié)算收入176.7億元，凈利潤(rùn)21.5億元，納稅24.2億元。至2006年末，公司總資產(chǎn)485.1億元凈資產(chǎn)148.8億元。萬(wàn)科1988年進(jìn)入住宅行業(yè)，1993年將大眾住宅開(kāi)發(fā)確定為公司核心業(yè)務(wù)，2006年業(yè)務(wù)覆蓋到以珠三角、長(zhǎng)三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟(jì)圈為重點(diǎn)的二十多個(gè)城市。那么在房產(chǎn)行業(yè)萬(wàn)科它是怎么擴(kuò)張規(guī)模、怎么快速做大、同時(shí)又防止虧損的呢？ 事實(shí)上，萬(wàn)科在上世紀(jì)90年代早期，萬(wàn)科的跨地域擴(kuò)張就帶有很多盲目性與隨機(jī)性。按王石的話來(lái)說(shuō)，所謂的盲目性就是當(dāng)時(shí)除了把上海、北京作為必須要進(jìn)入的城市之外，對(duì)其他的城市都不是很明確，只要有機(jī)會(huì)就會(huì)往里投。企業(yè)快速的擴(kuò)張，企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)大，既有助于企業(yè)快速地?fù)屨际袌?chǎng)，提高競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)占有率，又有助于樹(shù)立企業(yè)的大品牌形象，增強(qiáng)企業(yè)的品牌價(jià)值。可以說(shuō)，企業(yè)擴(kuò)張規(guī)模，有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益。但它的前提是不能盲目，需理性，不然同時(shí)也是把雙刃劍，在快速擴(kuò)張、快速做大的擴(kuò)張下，終歸是要付出代價(jià)的。
這樣做的結(jié)果可想而知，不僅造成了一批“地方諸侯”，許多項(xiàng)目的管理與控制也出了問(wèn)題，在管理方面的不當(dāng)也對(duì)公司產(chǎn)生了極其嚴(yán)重的影響。于是萬(wàn)科緊急收縮，從13個(gè)城市收縮到5、6個(gè)城市。同時(shí)也在尋求有助于提高經(jīng)理人員和職員的積極性，來(lái)完善公司的治理。
股權(quán)激勵(lì)是一種前瞻性的激勵(lì)機(jī)制，只有當(dāng)公司的市場(chǎng)價(jià)值上升的時(shí)候，享有股票期權(quán)的人方能得益，股票期權(quán)使雇員認(rèn)為到自己的工作表現(xiàn)直接影響到股票的價(jià)值，從而與自己的利益直掛鉤。
萬(wàn)科在經(jīng)歷了收縮之后，從1999年開(kāi)始了第二輪擴(kuò)張，而這輪擴(kuò)張就帶有非常明確的目標(biāo)了，就是城市圈地域擴(kuò)張思路，萬(wàn)科總部建立了三大集權(quán)體系：以客戶為中心的戰(zhàn)略集權(quán)體系，以聚焦資源為核心的財(cái)務(wù)資源分配集權(quán)體系，以打造強(qiáng)大的職業(yè)經(jīng)理人為核心的人力資源體系。這樣的體系之下，為了保證區(qū)域公司的靈活性，又建立了以深圳、上海、北京三大區(qū)域總部為核心作用的管控體系，可以說(shuō)，萬(wàn)科之所以大大地超越了同行，表面上是業(yè)績(jī)，根本原因是管理模式。
企業(yè)擴(kuò)張規(guī)模是一種世界經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象, 是企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展演化中表現(xiàn)出的一種基本趨勢(shì), 而企業(yè)快速擴(kuò)張則是企業(yè)通過(guò)一系列方式促使企業(yè)快速做大, 使企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中迅速表現(xiàn)出上升的、進(jìn)步的特征的商業(yè)行為。
