一、寡頭之路
1、 西方企業(yè)：六次并購浪潮
西方經(jīng)濟(jì)和企業(yè)發(fā)展史深刻地揭示了行業(yè)集中度不斷上升是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。從19世紀(jì)60年代的工業(yè)化過程開始至今，西方企業(yè)已在世界范圍內(nèi)先后產(chǎn)生了六次大的并購浪潮，使得大部分行業(yè)形成了幾家寡頭企業(yè)壟斷局面，他們處于行業(yè)壟斷地位，這是企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境充分競爭條件下形成的必然結(jié)果。
并購浪潮發(fā)生在19世紀(jì)與20世紀(jì)之交，集中資源、做大企業(yè)是這個時代的鮮明特征。以擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、降低競爭激烈程度為主要目的橫向并購成為這次并購浪潮的主導(dǎo)形式，大量的橫向并購增大了企業(yè)規(guī)模和部分企業(yè)的市場份額，美國100家大的公司規(guī)模增長了400％，控制了全國工業(yè)資本的40％。此次并購主要涉及了鐵路、電力、煤炭、鋼鐵、石油等行業(yè)，約有40%的美國公司加入、3000個公司消失了，而隨之產(chǎn)生的則是幾十個控制各個行業(yè)的企業(yè)巨頭，一些著名的大型公司，例如杜邦公司、美國煙草公司、美孚公司等就是這次并購浪潮的產(chǎn)物。
第二次并購浪潮始于1922年商業(yè)活動的上升時期，終結(jié)于1929年嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退初期。這次并購浪潮以加工制造業(yè)與它的上游企業(yè)或下游企業(yè)的縱向并購為主要特征，提升了企業(yè)管理水平的協(xié)同效應(yīng)。此次并購浪潮的主要動因是寡頭壟斷、追求經(jīng)濟(jì)的規(guī)模效益、借助并購壟斷與行業(yè)相關(guān)的各種資源(包括原材料供應(yīng)以及運輸與銷售服務(wù))。
第三次并購發(fā)生于二戰(zhàn)后的整個50—60年代，在60年代后期達(dá)到高潮，這次并購浪潮以混合并購為主要形式，涉及范圍非常廣泛，而且在很大程度上改變了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。并購的動因主要在以多元化經(jīng)營分散風(fēng)險，提高企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)定性，熨平企業(yè)收益的波動。在1968年經(jīng)濟(jì)衰退之前，美國200個大公司事實上控制了60%的國民經(jīng)濟(jì)，旨在發(fā)揮資本規(guī)模經(jīng)濟(jì)的多元并購成為第三次浪潮的特點。
第四次浪潮自20世紀(jì)70年代中期延續(xù)到90年代初期，在1985年達(dá)到高潮。這次并購浪潮相對穩(wěn)定，主要以實施多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略為具體形式，并購規(guī)模較大。大型并購頻繁，跨國并購明顯增加。以“垃圾債券”為代表的新型融資工具推動了這次戰(zhàn)略驅(qū)動型資產(chǎn)重組，一批活躍在華爾街的金融專家是這次并購的主要推動者，并購的目的不是管理公司，而是在企業(yè)的買賣中獲利。以買賣企業(yè)獲利的融資并購成為第四次浪潮的表征。
第五次并購浪潮從20世紀(jì)90年代中期開始，截止于本世紀(jì)初。并購的規(guī)模空前巨大，并購成功率與融資能力高度相關(guān)。與并購浪潮相仿，這次并購浪潮以加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)能力的橫向并購為主要形式，許多規(guī)模巨大的并購活動都發(fā)生在同行業(yè)內(nèi)部，追求規(guī)模效應(yīng)或優(yōu)勢互補(bǔ)，增強(qiáng)自身的競爭力，能夠在越來越激烈的市場競爭中長期立于不敗之地。例如，美國的飛機(jī)業(yè)巨頭波音公司并購另一業(yè)內(nèi)巨頭麥道公司，組成了世界上大的飛機(jī)制造公司，其資產(chǎn)總額高達(dá)500億美元，占據(jù)了世界飛機(jī)市場份額的65％，一舉壓倒主要競爭對手空中客車公司。又如，美國在線收購時代華納，開創(chuàng)了一個新型的網(wǎng)絡(luò)公司收購傳統(tǒng)企業(yè)的先河。
第六次兼并浪潮開始于2003年末，并一直延續(xù)到現(xiàn)在，部分原因是由于企業(yè)的高現(xiàn)金余額以及低利率環(huán)境。相比20世紀(jì)90年代的合并浪潮，近來75％的交易都以現(xiàn)金支付。這個時期發(fā)生的許多大宗交易都是因為相關(guān)企業(yè)期望通過合并來降低成本，從而提高盈利水平。
2、我國企業(yè)：三次并購浪潮
改革開放三十年大大促進(jìn)了生產(chǎn)力的發(fā)展，催生了許多極具活力的中小企業(yè)，但是，世易時移，三十年河?xùn)|，三十年河西，隨著原材料價格上漲，劉易斯拐點的出現(xiàn)，企業(yè)用工成本不斷增加等諸多因素疊加，諸多中小企業(yè)到了生存死亡的關(guān)鍵時刻，要么在激烈的競爭中拔得頭籌取得細(xì)分行業(yè)寡頭的地位，要么在硝煙彌漫的競爭中慢慢消亡，毫不夸張地說，目前中國三四千萬家中小企業(yè)，很多一部分會在競爭中消亡殆盡，陪伴著的是少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)逐漸成長為細(xì)分行業(yè)的寡頭，正所謂“一將功成萬骨枯”。
短暫的三十年現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展歷程，我國企業(yè)也經(jīng)歷了以下三次并購浪潮，由此帶來了企業(yè)的巨大變革：
我國企業(yè)真正以現(xiàn)代企業(yè)為主要組織形式的并購開始于1984年，由此開啟了我國企業(yè)的并購浪潮。在整個20世紀(jì)80年代，全國有6966家企業(yè)被兼并，轉(zhuǎn)移資產(chǎn)82. 25億元，減少虧損企業(yè)4095家。這次并購浪潮有以下特點：政治色彩濃厚，并購活動均在國有企業(yè)和集體企業(yè)之間進(jìn)行，各地政府直接參與和干預(yù)企業(yè)購并活動；企業(yè)并購具有橫向性質(zhì)。
第二次并購浪潮在1992年鄧小平南巡講話后，在中央確定了市場經(jīng)濟(jì)體制改革目標(biāo)的情況下，在激勵和約束機(jī)制的雙重壓力下活躍起來的，1992年僅北京就有66家企業(yè)被兼并。這次并購活動發(fā)生在證券市場初具規(guī)模之時，有以下特點：
?企業(yè)并購的范圍、規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，大型合并和收購增加，強(qiáng)強(qiáng)合作增多；
?產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓出現(xiàn)多樣化，上市公司股權(quán)收購逐步占據(jù)主要地位，境外企業(yè)參與國內(nèi)企業(yè)并購開始初見端倪，但承擔(dān)目標(biāo)企業(yè)債務(wù)式的并購仍占到60%左右；
?并購范圍突破了所有制和地區(qū)限制，開始向多種所有制、跨地區(qū)方向挺進(jìn)；
?企業(yè)并購開始由以往的“政治任務(wù)”逐步轉(zhuǎn)為以企業(yè)為主體，并開始向規(guī)范化方向發(fā)展。
從2002年至今，伴隨全球第六次并購浪潮，我國企業(yè)的不斷成熟及加入WTO的巨大壓力，第三次國內(nèi)企業(yè)的并購浪潮也悄然興起。出現(xiàn)了易趣與雅寶聯(lián)姻，聯(lián)想與贏時通結(jié)合，搜狐收購chinaren、華潤控股萬科，小天鵝與科龍結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，海信集團(tuán)與浪潮電子信息產(chǎn)業(yè)合并，青島海爾斥巨資收購海爾空調(diào)有限公司的大部分股份等事件。同前兩次相比，這次并購有了明顯的變化：并購的主要目的是強(qiáng)強(qiáng)連手，是企業(yè)的一項長期發(fā)展戰(zhàn)略；并購的重點多是高技術(shù)的交流與合作，力圖形成優(yōu)勢互補(bǔ)；并購過程基本是企業(yè)間的自由磋商，政府不再強(qiáng)制干預(yù)。
3、寡頭地位、壟斷利潤
經(jīng)濟(jì)學(xué)研究結(jié)論告訴我們，市場經(jīng)濟(jì)下一般性企業(yè)只能賺取行業(yè)平均利潤，充分競爭條件下企業(yè)利潤會逐漸趨向于0。從企業(yè)角度出發(fā)，理想的狀態(tài)是獲得細(xì)分行業(yè)超然的寡頭地位，獲得豐厚的壟斷利潤。
隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國許多行業(yè)都逐漸進(jìn)入成熟階段，而成熟行業(yè)的供給能力過剩，產(chǎn)品的利潤率將呈下降趨勢，行業(yè)內(nèi)競爭激烈，這種狀況導(dǎo)致行業(yè)的市場份額和產(chǎn)能進(jìn)一步向大企業(yè)集中，行業(yè)的寡頭市場結(jié)構(gòu)也就隨之形成。所以，我們認(rèn)為，如何在我國市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中由自由競爭向寡頭競爭轉(zhuǎn)變的過程中，把握時機(jī)，順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展潮流，把自己企業(yè)發(fā)展成為細(xì)分行業(yè)的寡頭，獲取高額壟斷利潤，是民營企業(yè)理想的戰(zhàn)略選擇。
二、經(jīng)營之道
毋庸置疑，企業(yè)是一種資源配置的機(jī)制，是一系列契約的安排，目的是為了創(chuàng)造客戶并滿足客戶需求。企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是為社會創(chuàng)造價值，并把價值傳遞給真正所需要的客戶。有的企業(yè)在經(jīng)營過程中逐漸消亡，是由于價值創(chuàng)造與傳遞沒有與社會發(fā)展趨勢、客戶需求相契合，而有的企業(yè)不斷發(fā)展壯大，則是由于符合了社會和客戶的需求，或者甚至是為客戶需求界定了標(biāo)準(zhǔn)。
我們認(rèn)為。從短缺經(jīng)濟(jì)時代到極度競爭的時代，企業(yè)經(jīng)營的核心——企業(yè)價值創(chuàng)造與傳遞經(jīng)過了五個年代。
1、產(chǎn)品年代
企業(yè)經(jīng)營是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，致力于生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，并不斷精益求精，日至完善。這個階段，企業(yè)追求擴(kuò)大產(chǎn)能，常常迷戀自己的產(chǎn)品，以至于有時并沒有意識到產(chǎn)品可能并不迎合時尚，甚至市場正朝著不同的方向發(fā)展，這個年代，企業(yè)在設(shè)計產(chǎn)品時只依賴工程技術(shù)人員而極少讓消費者介入。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)能力提升，企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)勢逐漸消失，以產(chǎn)品為導(dǎo)向的企業(yè)發(fā)展模式開始轉(zhuǎn)變。
2、商品年代
此時企業(yè)發(fā)展開始轉(zhuǎn)向關(guān)注市場與客戶需求，企業(yè)生產(chǎn)用于滿足客戶需求的交易產(chǎn)品。同樣一個東西，在企業(yè)叫產(chǎn)品，在市場上就叫商品。從產(chǎn)品到商品，關(guān)鍵在于價值的塑造，以及對客戶需求的把握。此時，企業(yè)需要確定目標(biāo)市場，一切以消費者為中心，并且比競爭對手更有效、更有利地傳送目標(biāo)市場所期望滿足的東西是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。但在這個時期，同類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)間競爭愈演愈烈，如何讓自己的商品在同類產(chǎn)品中脫穎而出，維持企業(yè)高額利潤，成為企業(yè)關(guān)注的焦點。如何通過自身品牌建設(shè)培養(yǎng)企業(yè)的忠實消費群體，推進(jìn)企業(yè)向下一個階段發(fā)展。
3、品牌年代
品牌年代要求企業(yè)產(chǎn)品與客戶進(jìn)行情感上的溝通，品牌是個符號，也是個優(yōu)質(zhì)的、讓客戶放心甚至是癡迷的產(chǎn)品，符合客戶需求的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品能搶占消費者心智。品牌建設(shè)除了提供優(yōu)質(zhì)的商品服務(wù)外，還能通過品牌傳遞的附加價值，滿足客戶更高層次的心理需求，培養(yǎng)忠誠的品牌消費者，進(jìn)而利用品牌塑造市場壁壘，在同類產(chǎn)品競爭者中處于優(yōu)勢地位，成為行業(yè)寡頭。正如可口可樂總裁斯蒂夫·海爾所言：“當(dāng)我一無所有時，我只要有可口可樂這個牌子，我照樣可以東山在起”，這就是品牌的價值。
在過去的三十年間，中國已然成為世界工廠，“中國制造”遍布世界，但這只能算是“制造經(jīng)濟(jì)”。由于沒有自己的一流品牌，在國際貿(mào)易中，很多中國企業(yè)只能通過跨國公司貼牌生產(chǎn)，只能處于整個產(chǎn)業(yè)的底端，獲取微弱的初級勞動力利潤回報，無法享受品牌帶來高額附加利潤。所以，營銷大師菲利普·科特勒說：“中國已經(jīng)成為世界生產(chǎn)車間，未來必須進(jìn)一步成為世界研發(fā)車間和世界營銷車間”，我們還想加上一句，還必須是世界品牌車間。
4、資本年代
不管是產(chǎn)品、商品還是品牌，歸根究底企業(yè)還是更多地靠自身內(nèi)涵式發(fā)展，在資本市場高度發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)不僅需要考慮產(chǎn)品的利潤增長模式、產(chǎn)品品牌的價值塑造以及自身業(yè)務(wù)經(jīng)營的發(fā)展，更重要的還要探索如何通過資本運作的手段，借助資本市場的力量，擴(kuò)大經(jīng)營利潤，放大企業(yè)價值，通過并購整合等方式，獲取競爭優(yōu)勢和行業(yè)地位。國內(nèi)外多次并購浪潮，無不是借助于資本市場的力量完成的。資本市場的繁榮，使得企業(yè)資本積累方式發(fā)生實質(zhì)性的轉(zhuǎn)變，誰能夠準(zhǔn)確把握資本市場運作規(guī)律，科學(xué)利用資本市場杠桿作用，誰就能獲取巨大的資本支持，擴(kuò)展企業(yè)發(fā)展規(guī)模，獲取規(guī)模效應(yīng)下的高額利潤乘數(shù)效應(yīng)，并通過資本市場把利潤放大化、價值杠桿化。
5、股權(quán)年代
產(chǎn)品、商品、品牌年代，企業(yè)經(jīng)營重點是具體的“業(yè)務(wù)”，資本年代考慮如何通過資本市場放大“業(yè)務(wù)”經(jīng)營成果，而在股權(quán)年代，企業(yè)已由對“業(yè)務(wù)”的經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)閷Α叭恕钡慕?jīng)營，企業(yè)家經(jīng)營重心發(fā)生了巨大的變化，關(guān)注焦點已經(jīng)不局限在對企業(yè)具體“業(yè)務(wù)”的經(jīng)營，而是把“人”作為經(jīng)營的重點，具體的“業(yè)務(wù)”由具體的“人”去經(jīng)營。
當(dāng)企業(yè)通過股權(quán)將經(jīng)營重點轉(zhuǎn)向“人”時，企業(yè)家已經(jīng)不是原來以經(jīng)營企業(yè)、發(fā)展業(yè)務(wù)為主，而是站在一個投資人的角度。此時，企業(yè)家對內(nèi)考慮的是如何通過股權(quán)激勵打造奮斗型員工，建立員工為自己干的激勵機(jī)制，并成為職業(yè)經(jīng)理人的教練，自身并不忙于具體業(yè)務(wù)；對外考慮的是怎么與利益相關(guān)者進(jìn)行股權(quán)合資合作，進(jìn)行戰(zhàn)略綁定，以股權(quán)為紐帶實現(xiàn)行業(yè)整合，發(fā)展成為細(xì)分行業(yè)的寡頭，獲取超額壟斷利潤。
三、股權(quán)之誤
1952年，美國菲澤爾公司設(shè)計并推出了股票期權(quán)計劃，現(xiàn)代企業(yè)理論和國內(nèi)外企業(yè)實踐證明，股權(quán)激勵對于改善公司組織架構(gòu)、降低管理成本、提升管理的效率、增強(qiáng)公司凝聚力和核心競爭力都起到積極的作用。近年來，股權(quán)激勵在我國企業(yè)經(jīng)營管理實踐中越來越廣泛的被應(yīng)用，證監(jiān)會頒布了《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》及1、2、3號文解釋，就上市公司股權(quán)激勵提供法律依據(jù)。但由于我國企業(yè)實施股權(quán)激勵的時間比較短，我國法律也沒有對非上市公司股權(quán)激勵標(biāo)準(zhǔn)做出明確的規(guī)定，所以對于股權(quán)激勵本質(zhì)的理解，以及在實際操作中，存在著巨大的偏差，概況起來有三種典型的錯誤，即把股權(quán)激勵做成承包制、薪酬制、合伙制，因此，我們認(rèn)為有必要撥亂反正，以正視聽，以免以訛傳訛。
1、股權(quán)≠承包分紅
股權(quán)激勵使得激勵對象獲得公司股權(quán)，讓其能夠享受股權(quán)帶來的經(jīng)濟(jì)效益與權(quán)利，甚至能夠以股東的身份參與企業(yè)決策﹑分享利潤﹑承擔(dān)風(fēng)險，從而激勵其勤勉盡責(zé)地為企業(yè)公司長期發(fā)展服務(wù)。股權(quán)激勵常用方式包含干股（即身股分紅）、期權(quán)、期股以及實股，其本質(zhì)就是通過股權(quán)將員工的收益與企業(yè)的發(fā)展命運捆綁起來，實現(xiàn)利益共享、責(zé)任共擔(dān)的分配機(jī)制。
現(xiàn)在社會上有一種普遍的股權(quán)激勵做法，即把股權(quán)激勵基本等同于承包制，取名為身股分紅，簡單做法就是企業(yè)經(jīng)營利潤的一定比例拿來做分享，超額利潤部分多分配。其實身股分紅只是股權(quán)激勵的一種方式，是初級的方式，并且適用對象及激勵效果非常有限，其激勵對象通常是只關(guān)注企業(yè)近期發(fā)展、注重眼前利潤的員工，這種類似承包制的身股分紅方式。無法從根本上解決員工“行為短期化、負(fù)贏不負(fù)虧、生產(chǎn)要素流動和優(yōu)化組合受限（承包后不愿意讓其他更好的要素資源加入）、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)還是無法一致”等多個方面的弊端。
2、股權(quán)≠薪酬分配
股權(quán)激勵讓員工在一定時期內(nèi)持有股權(quán)，享受股權(quán)的增值收益，但這種收益具有未來性，與員工自身的業(yè)績完成情況及公司的未來發(fā)展情況直接相關(guān)，具有一定程度上的風(fēng)險性。因此，員工在經(jīng)營過程中更多地關(guān)心公司的中長期價值。股權(quán)激勵對于防止員工的短期行為，引導(dǎo)其與企業(yè)長期共同發(fā)展具有較好的激勵和約束作用。同時，股權(quán)激勵能夠?qū)€人業(yè)績完成與實現(xiàn)公司整體利益相結(jié)合，激發(fā)員工的自主性及創(chuàng)造性，讓員工以所有者身份更好的為企業(yè)服務(wù)。
而薪酬分配主要是根據(jù)員工的崗位要求、資歷條件和公司發(fā)展情況預(yù)先確定，部分與企業(yè)短期（月/季/年度）經(jīng)營業(yè)務(wù)掛鉤，這有可能導(dǎo)致員工為了短期的財務(wù)指標(biāo)而犧牲公司的中長期利益。薪酬在一定時期內(nèi)相對穩(wěn)定，比較剛性。薪酬也難以讓員工產(chǎn)生股東身份的歸屬感，難以改變員工的打工者心態(tài)。
而現(xiàn)在社會上也有一種錯誤的做法，就是把股權(quán)激勵做成人力資源范疇的薪酬分配，簡單地根據(jù)歷史貢獻(xiàn)、崗位價值、個人績效等方面因素對股權(quán)進(jìn)行分配，力圖起到股權(quán)分配公平合理的效能。其實，股權(quán)激勵方案需要通過頂層設(shè)計，幫助企業(yè)打通企業(yè)戰(zhàn)略、公司治理、資本運作、薪酬體系、績效考核、企業(yè)文化等各模塊的經(jīng)脈，實現(xiàn)企業(yè)愿景與執(zhí)行、組織規(guī)則與個人利益的完美對接。沒有頂層設(shè)計的股權(quán)激勵方案必然淪落為人力資源層面的薪酬制度，這對“稀缺”的股權(quán)來說無疑是一種不負(fù)責(zé)任的揮霍！
3、股權(quán)≠合伙分贓
社會上還有一種普遍的錯誤做法是把股權(quán)簡單地做成幾個人合伙經(jīng)營，保持著多賺多分、少賺少分、不賺散伙的心態(tài)。
其實，我們認(rèn)為，股權(quán)激勵不僅是企業(yè)與員工之間的一種利益共享，更是一種風(fēng)險共擔(dān)的激勵模式，企業(yè)在制定股權(quán)激勵方案的時候，就需要提前做好了風(fēng)險防范。這就使得股權(quán)激勵從根本上不同于中國民營企業(yè)常見的“梁山好漢結(jié)義式”的創(chuàng)業(yè)模式。電影《中國合伙人》里“朋友式合伙，仇人式散伙”，正是當(dāng)前民營企業(yè)股權(quán)模式弊端的真實寫照，“以利聚，以義合”的類似合伙制的企業(yè)組建模式，注重利益的分享，沒有風(fēng)險防范意識，這就使得在企業(yè)發(fā)展過程中一旦遇到問題，就容易導(dǎo)致企業(yè)的分裂，這與股權(quán)激勵注重的“利益共享，責(zé)任共擔(dān)”模式完全不同，所以，股權(quán)必須在規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)下，方能使得“合伙經(jīng)營”立于不敗之地。
四、股權(quán)之力
股權(quán)激勵的意義已經(jīng)被西方經(jīng)濟(jì)發(fā)展史與諸多企業(yè)實踐所證實，并逐漸被我國企業(yè)目前所考證。在當(dāng)前我國民營企業(yè)發(fā)展過程中，大限度發(fā)揮股權(quán)激勵的作用，除了要正確認(rèn)識股權(quán)激勵的性質(zhì)外，還需要樹立正確的導(dǎo)向，即股權(quán)激勵的目的是要打造一個利益共同體、事業(yè)共同體、命運共同體，股權(quán)激勵是一種短中長期相結(jié)合的激勵機(jī)制，是利益相關(guān)者一體化發(fā)展的激勵機(jī)制，更是點爆企業(yè)走向細(xì)分行業(yè)寡頭地位的戰(zhàn)略選擇。
1、內(nèi)部員工——激勵
股權(quán)激勵是關(guān)于“股散人聚，股聚人散”的藝術(shù)與學(xué)問，通過股權(quán)激勵，讓核心員工擁有公司股權(quán)，形成與公司榮辱與共的命運共同體，真正成為公司的主人，不再是簡單的雇傭勞動者。在人才經(jīng)營已經(jīng)成為企業(yè)競爭核心的時代，股權(quán)激勵是企業(yè)留住核心人才的一種重要手段，讓能力突出的員工以主人翁的心態(tài)，積極主動的投身事業(yè)，在公司的平臺實現(xiàn)自己創(chuàng)業(yè)的夢想，員工不是為老板打工，而是為了自己的將來奮斗。通過股權(quán)激勵，打造一個有戰(zhàn)斗力、凝聚力、向心力，主動性強(qiáng)、忠誠度高的核心團(tuán)隊，為企業(yè)的寡頭發(fā)展之路，提供堅強(qiáng)的智力支撐。
華為正是依靠內(nèi)部員工持股計劃，打造了一批核心的人才團(tuán)隊，并使得股權(quán)激勵機(jī)制成為企業(yè)核心競爭力之一，這是其發(fā)展成為全球通訊設(shè)備供應(yīng)商的地位的重要因素之一。
2、外部人才——吸附
企業(yè)的發(fā)展壯大不僅需要依靠現(xiàn)有的人才團(tuán)隊，更要通過有效手段吸引外部優(yōu)秀的人才加入，建立人才高地，不斷充實自己的“智囊團(tuán)”。企業(yè)的寡頭之路，是“狹路相逢勇者勝”更是“智者勝”的道路，無論是總體戰(zhàn)略布局與規(guī)劃，還是每一步的決策與行動，均需要有智慧、有謀略、有膽識的人才支撐。傳統(tǒng)的薪酬福利，已經(jīng)難以吸引高端核心人才，只有通過股權(quán)激勵，授予核心人才股權(quán)才能吸引更多的優(yōu)秀外部人才為企業(yè)的寡頭之路出謀劃策。
阿里巴巴今天的輝煌，離不開在創(chuàng)業(yè)初期，馬云通過股權(quán)激勵的方式吸引包括蔡崇信在內(nèi)的一批優(yōu)秀人才的加入，逐步確立了今天阿里在網(wǎng)商的江湖地位。
3、同業(yè)者——并購
股權(quán)激勵不僅可以實現(xiàn)對人才的整合，更是企業(yè)用來進(jìn)行同業(yè)并購的法寶，以股權(quán)為紐帶，可以快速實現(xiàn)行業(yè)整合。
我們的客戶克明面業(yè)、客家彩印等，都是通過以股權(quán)為紐帶進(jìn)行行業(yè)整合，從而獲得了很好的行業(yè)地位，比如克明面業(yè)，通過對同業(yè)夫妻店的整合，使得其從一家普通的面業(yè)公司發(fā)展成為一家上市企業(yè)，成為了地區(qū)性的行業(yè)寡頭。
百麗鞋業(yè)初入內(nèi)地市場時，通過股權(quán)并購內(nèi)地鞋業(yè)生產(chǎn)廠商，使得企業(yè)飛速發(fā)展，成為中國內(nèi)地女鞋行業(yè)的寡頭之一，通過對森達(dá)鞋業(yè)的并購，也為其進(jìn)入男鞋市場并實現(xiàn)整個鞋業(yè)寡頭地位鋪平了道路。
4、利益相關(guān)者——打造共同體
通過股權(quán)激勵，建立與上游供應(yīng)商和下游經(jīng)銷商戰(zhàn)略合作關(guān)系，是企業(yè)實現(xiàn)細(xì)分行業(yè)寡頭經(jīng)營的良好選擇。讓供應(yīng)商與經(jīng)銷商持有公司一定份額的股權(quán)，享有公司股權(quán)增值帶來的收益，從而使得供應(yīng)商和經(jīng)銷商與企業(yè)之間不僅僅是關(guān)聯(lián)企業(yè)關(guān)系，更是成為了利益共同體。通過對股權(quán)激勵方案的設(shè)計，實現(xiàn)供應(yīng)商、企業(yè)、經(jīng)銷商等多方利益相關(guān)者的共贏。
格力電器、海爾電器、瀘州老窖等企業(yè)都通過經(jīng)銷商股權(quán)激勵獲得了很大的成功，比如瀘州老窖于2006年11月底，向8名是瀘州老窖的區(qū)域經(jīng)銷商定向增發(fā)1228.4萬股份，增發(fā)價12.22元/股，鎖定期為12個月，對經(jīng)銷商激勵直接促進(jìn)老窖的銷售量大幅提升，再加上高端品牌“國窖1573”的推出以及中國白酒行業(yè)遇到好的發(fā)展機(jī)遇期，白酒提價，經(jīng)銷商大量進(jìn)貨，瀘州老窖銷量暴增一躍成為中國白酒行業(yè)之一。
結(jié)語：諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者喬治·斯蒂格勒在《通向壟斷和寡占之路——兼并》中說，“一個企業(yè)通過兼并其競爭對手的途徑成為巨型企業(yè)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)史上的一個突出現(xiàn)象”，“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司是主要靠內(nèi)部擴(kuò)張成長起來的”。我國經(jīng)濟(jì)在經(jīng)歷三十多年的粗放式增長后，開始轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與行業(yè)整合階段，經(jīng)濟(jì)模式是大部分細(xì)分行業(yè)幾乎均被幾個寡頭企業(yè)所壟斷。在這個過程中，收購兼并還是被收購兼并，是擺在各個企業(yè)面前不得不思考的一個問題。
數(shù)量眾多的中小企業(yè)要想避免被兼并的命運，走上兼并其他企業(yè)成為細(xì)分行業(yè)的寡頭的地位，就必須把握好股權(quán)這一有力而稀缺的手段，通過股權(quán)做好企業(yè)的頂層設(shè)計，通過股權(quán)激勵和吸附核心人才，通過股權(quán)并購整合快速獲取市場規(guī)模，通過經(jīng)銷商、供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)等的股權(quán)捆綁結(jié)成更緊密的利益相關(guān)者，通過資本市場的杠桿效應(yīng)，點爆企業(yè)走向細(xì)分市場寡頭地位。
“黃沙吹盡始見金”，卓越的企業(yè)不是在大環(huán)境好的時候做得春風(fēng)得意，而是在大環(huán)境不好的時候存活下來，并以此為契機(jī)整合行業(yè)企業(yè)，如此方顯英雄本色。
歷史潮流浩浩蕩蕩、不可逆轉(zhuǎn)，讓我們做好充足的準(zhǔn)備，一起迎接股權(quán)年代的到來。經(jīng)邦資深合伙人鄭波老師簡介
股權(quán)實戰(zhàn)專家
經(jīng)邦咨詢資深合伙人
多年企業(yè)管理實戰(zhàn)和咨詢經(jīng)驗, 奉行為企業(yè)提供思想、方案、執(zhí)行“三位一體”的閉環(huán)落地咨詢服務(wù)；
曾為數(shù)百家企業(yè)集團(tuán)提供過股權(quán)激勵、集團(tuán)管控等領(lǐng)域的咨詢服務(wù) ；
發(fā)表多篇文章：《股權(quán)的力量：走向寡頭的戰(zhàn)略選擇》、《上市公司股權(quán)激勵五大常見誤區(qū)》、《阿米巴經(jīng)營之我見 》、《股權(quán)激勵——連鎖門店激勵新模式》、《浙江E集團(tuán)人力資源管控》…
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