經(jīng)邦咨詢股權(quán)激勵案例：食品行業(yè)股權(quán)激勵方案設(shè)計落地實施
餐飲連鎖行業(yè)頗具傳奇色彩的XGND創(chuàng)始人趙總，目前在全國擁已有近200家連鎖店，每年營業(yè)額達到6億元。
趙總于2003年大學畢業(yè)工作7個月后，帶著年輕人的創(chuàng)業(yè)夢想投身于餐飲事業(yè)。經(jīng)過針對全國市場特別是重慶市餐飲市場的調(diào)查和研究之后，趙總獨創(chuàng)了一種新餐飲方式——“香鍋”。香鍋在成熟后一經(jīng)在市場推出，在重慶人氣暴漲，并迅速地在全國走紅。
在歷經(jīng)10幾年的發(fā)展過程中，趙總度過兩次創(chuàng)業(yè)的艱難期。第一次是在經(jīng)過禽流感對以禽類為主菜的餐飲業(yè)打擊和考驗之后，趙總帶著他的團隊憑借產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷策略度過難關(guān)，并走上連鎖擴張之路。而在店面增多之后，企業(yè)面臨巨大的管理難題，嘗試多種辦法后依然無果，從06-09年一直維持在10幾家店面，有些店面甚至因為管理和經(jīng)營不善而被迫關(guān)閉，XGND的發(fā)展停滯不前。趙總力求在企業(yè)管理與人力資源配置上尋找突破口，一度認為是員工本身執(zhí)行力問題，每個店面都靠老板親自去督促，靠著老板親自帶隊打戰(zhàn)。同時也嘗試過使用“空降兵”的方法，引進外部職業(yè)經(jīng)理人對店面進行管理，但是效果并不明顯，各大店面面臨關(guān)閉的問題越加擴大，企業(yè)面臨倒閉的危機越加嚴重。
在此關(guān)頭，趙總接觸到了股權(quán)激勵，薛中行老師在股權(quán)激勵分享中系統(tǒng)講授了股權(quán)激勵方案的設(shè)計思路－五步法，雖然不是很懂，趙總卻敏銳感受到對XGND進行股改將是一條出路，打造一個讓員工自動自發(fā)的機制才能真正把企業(yè)做好，靠自己親歷親為不僅很累而且永遠無法把企業(yè)做強做大。
經(jīng)邦咨詢資深合伙人李明星認為，在此階段XGND要做強做大，勢必要進行企業(yè)管理模式與經(jīng)營模式的重大改革，實施股權(quán)激勵將是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵突破口。在深入學習過經(jīng)邦咨詢的股改咨詢分享之后，逐漸認識到，這不僅僅是靠執(zhí)行力培訓就能解決的問題，而是引入了經(jīng)邦咨詢所提倡的股權(quán)激勵機制。實施經(jīng)邦所獨創(chuàng)的股權(quán)激勵五步法方案后，趙總的企業(yè)起死回生。
首先，挑選在本企業(yè)內(nèi)工作時間較長的店長作為初擬激勵對象，激勵對象對工作、管理、產(chǎn)品出品基本的考評流程等一系列流程需要非常熟悉，這樣則讓他工作過程中持股。而后是吸納基層和中層比較優(yōu)秀的員工，向其轉(zhuǎn)讓店面的股份，鼓勵他們掏錢買股，企業(yè)內(nèi)部按照職位的不同，持股份額高比例不能超過10%。員工在拿到股份之后經(jīng)營業(yè)績越好則分紅越多。
李明星老師認為，這階段鼓勵員工掏錢買股，只要業(yè)績好則分紅越多，是給員工以干股的方式入股，這種方式能很大程度留住企業(yè)骨干，激發(fā)員工的工作積極性。
但實行股權(quán)激勵時，很多人還是比較抵制，質(zhì)疑老板趙總是否騙人，很多激勵對象還不大愿意掏錢。對于，不愿意掏錢的員工，薛中行老師認為可以給期權(quán)，期權(quán)并非是上市公司的專利，非上市的小微企業(yè)一樣可以操作！于是，又設(shè)計了一種期權(quán)的激勵方式，比如一個崗位認購5%，有錢的先給錢，暫時沒錢的員工可以把這部分放在公司專屬儲存，當分紅夠股本的時候，則可購買股本。
李明星老師認為在推行干股方式的股權(quán)激勵模式之后，再推出期權(quán)激勵，員工的工作積極性一下子被激活了。期權(quán)實質(zhì)上是一種選擇權(quán)，即被授予者享有的在未來規(guī)定的若干年內(nèi)（行權(quán)期）按授予時（授予期）規(guī)定的價格（行權(quán)價）和數(shù)量（額度）自由購買公司股票（行權(quán)）的權(quán)利，這個權(quán)利被授予者可以使用，也可以放棄。雖然以期權(quán)為主的股權(quán)激勵方式更多運用在上市公司里，但是非上市公司做好期權(quán)激勵，更有驚人效果。
股權(quán)激勵實施的效果立竿見影，趙總也實行配套的責任承包制度，使得服務和管理水平大幅度提高，本是虧損的幾家店面立馬扭虧轉(zhuǎn)盈。一個很明顯的效果就是在完成了老板像向員工轉(zhuǎn)股、員工就業(yè)變創(chuàng)業(yè)的模式以后，員工都自己主動自發(fā)的買手套、口罩等，主動地去思考和執(zhí)行了很多東西，給客戶更安全、清潔的印象。就這樣，趙總的XGND在員工的齊心協(xié)力下扭轉(zhuǎn)虧局，從生死線上成功進入了跨越式發(fā)展。
經(jīng)邦咨詢專注股權(quán)一件事16年，每年接受經(jīng)邦咨詢的企業(yè)達到百余家，接受經(jīng)邦咨詢股權(quán)激勵咨詢分享的企業(yè)家學員已經(jīng)超過萬。目前經(jīng)邦對于酒店餐飲連鎖行業(yè)的股權(quán)激勵模式已經(jīng)十分擅長，幫助過數(shù)十家酒店餐飲企業(yè)通過股權(quán)改制方式迅速走上復制和連鎖擴張之路。
薛中行老師這樣認為：股權(quán)激勵機制，是使股東與經(jīng)營者或者企業(yè)中高層管理人員的利益通過股權(quán)這個載體趨于一致，降低委托代理成本，減少短期行為，從而保證了企業(yè)的長遠利益。而且一個企業(yè)的發(fā)展前期一般分為初創(chuàng)期、快速成長期、成熟期，在初創(chuàng)階段企業(yè)創(chuàng)始人可以憑借一己之力，推行一定經(jīng)營策略使企業(yè)得到經(jīng)營改善。
