經邦咨詢股權激勵專家答疑|如何激發總部人員的積極性？
客戶疑問
我們公司是一家綜合性的集團公司，旗下有房地產、旅游地產、商業地產、還有家裝行業，我想知道如何調動總部的員工的積極性？目前公司面臨的情況是前方在打仗，后方的總部，比如人力資源、法務、行政等等按部就班，如果做股權激勵的話如何去實施？
經邦咨詢資深合伙人——鄭波老師解答
企業的管理需要“陰陽平衡”
這位企業家您好！一個企業的管理都是陰陽平衡的，有人在前方做業務，有人在后方做管控支持，表面上看這些總部的人是一個成本和費用中心，很多企業都想把成本小化，收益大化。但是，如同一個國家的人從上到下都是追求GDP，沒有相應的部委進行規則制定和管控的話，肯定會亂套，企業也是一樣，如果一個企業全部是前方開拓型的人才，表面上看是挺好的，但是沒有人在后方做管控和支持的話，肯定是不行的。
總部的人員剛開始也是開疆拓土的人才，但是隨著企業的規模越來越大，有一些企業總部的人員的確太臃腫，官僚習氣重，反應不及時，形成一個純粹的管理型的總部，這是需要改正的，但是并不代表總部的所有功能都要變成經濟效應中心，可能激勵以開拓為主，但是管控的服務在企業當中還是不可或缺的。
如果企業越做越大，官僚越來越重的時候，如何激發總部人員的積極性？如何把一個管控型、管理型、官僚型的總部，變成一個積極響應的總部？
把傳統的組織改造成一個平臺型的組織
首先我覺得應該從組織設計上，把傳統型的組織改造成一個平臺型或者生態型的組織，讓聽得見炮火的人來決策。因為傳統型的組織是職能制的——老板、經理、基層的員工，一般是老板下達命令，中層傳達，下層執行，往往中層是比較炫耀的，經常以上級的姿態自居。
傳統型的組織前端的人是下級，有問題不敢反饋到老板這里，因為上面有一個叫“上級”的人在阻礙，當把企業的組織改造成一個生態型組織的時候，前端的人不僅是下級，而且是一個獨立的業務單元，或者說是很多的小老板，這時候總部的人的角色就會轉變，不僅是管理和服務，而且是供應商，要服務好前端的客戶。當前端的人因為總部的人服務不到位，質量不好，采購不及時，供應跟不上的時候，前端的人就會把這個信息直接傳遞到公司高層，因為損失的是他自身的切身利益。
這種生態型的組織是以前線為主，形成前端、中端、后端倒金字塔的結構，把基層員工成小老板，把總部變成服務供應商，而不是老板高高在上，中層耀武揚威，基層安逸。
在總部孵化出大規模的團隊
如果總部做股權激勵的話，要跟總部的效益掛鉤，給1%都是很大的股權比例，而且付出和回報是完全不相關的，影響力很小。這時候就需要把組織拆分，設置一個晉升和激勵機制，通過之后才能獲得股權，比如一個副總，只有培養出3個以上的執行經理的時候才能晉升，才能獲得股權。這樣，這個組織就不是一個人的組織，而是一個裂變型的一群人的組織，這樣就可以打造出一個有活力有價值的團隊。
讓總部的人員變成業務的投資者
讓總部的這些副總、部長、總監們作為自己分管業務或者相關項目的投資者，成為一個LP,這樣一來，總部的人不僅是管理上的支持者，而且跟他自身的效益高低相關。
這種模式已經在很多企業當中實施，尤其是一些越來越大，越來越官僚的企業，不管是上市公司還是非上市公司，一般總部控股，操盤手持大股，相關的人跟投資，這樣的話不僅是管理績效上的相關性，而且是實實在在的股權上的相關性，這樣才能讓企業重心前移，總部才是真正管理上的激活狀態。
總之，激發管理型的總部活力，第一，要把傳統的組織改造成一個平臺型的組織；第二，要從組織上孵化出大規模的團隊；第三，總部的人往下跟投，多方面的因素才能使總部變成一個積極響應，以績效為中心，服務于前端市場，不官僚的總部！
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經邦咨詢股權激勵專家介紹
鄭波老師簡介
集團類企業股權專家、落地踐行者
經邦咨詢資深合伙人
10多年企業管理實戰和咨詢經驗, 奉行為企業提供思想、方案、執行“三位一體”的閉環咨詢服務，曾為80余家企業集團提供過股權激勵、集團管控等領域的咨詢服務
發表多篇文章：《阿米巴經營之我見 》、《股權的力量：走向寡頭的戰略選擇》、《浙江E集團人力資源管控》…
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