當前，許多上市公司正面臨著尷尬的現(xiàn)狀：原有的產(chǎn)業(yè)發(fā)展走完了高峰期后逐漸下行，但新一輪的產(chǎn)業(yè)布局尚未起色。此時，由于看不到未來的產(chǎn)業(yè)增長預(yù)期，曾經(jīng)的高市值也隨著資金的撤離逐漸下跌，進一步加劇產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的壓力。
這輪的搏殺將很多企業(yè)推入涅槃重生的挑戰(zhàn)，同樣是2010年上市，當當在進軍時尚電商領(lǐng)域?qū)覍沂『螅兄狄呀?jīng)蒸發(fā)了一大半；但樂視已然是大贏家，三次轉(zhuǎn)型都大獲全勝，一舉從一家二流視頻播放網(wǎng)站躋身國內(nèi)排名前五的互聯(lián)網(wǎng)公司。高下立見，究竟差池在何處？
經(jīng)邦股權(quán)激勵專家認為，在當代企業(yè)競爭中，股權(quán)相當于這場戰(zhàn)役的制空權(quán)，決勝的關(guān)鍵就在此時能否用好股權(quán)為下一輪發(fā)展發(fā)力。放眼當下資本市場，能夠持續(xù)成功的企業(yè)，無疑都是在升級轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點先人一步，做出頗具遠見的判斷：在上一輪增長走向衰退前，當機立斷將股權(quán)價值轉(zhuǎn)化成資金實力、并購能力、資源整合能力、人才占領(lǐng)等，投入下一輪產(chǎn)業(yè)布局。
此時，新一輪的增長在前一輪發(fā)展積累的資源和人才基礎(chǔ)上，厚積薄發(fā)，這條產(chǎn)業(yè)發(fā)展曲線能走得更高更強。與產(chǎn)業(yè)發(fā)展曲線相對應(yīng)，市值增長曲線也隨著企業(yè)業(yè)績不斷得到驗證繼續(xù)上揚，未來再次成為產(chǎn)業(yè)走出第三波、第四波增長的制空力量，形成產(chǎn)業(yè)增長周期的美妙接力。
股權(quán)時代，并購整合才能做強做大
如今的市場環(huán)境是大魚吃小魚，快魚吃慢魚，縱觀全球500強公司，無不通過并購重組強化系統(tǒng)的整體效益和競爭力，整合上下游商業(yè)鏈，并向資本市場釋放出信號：我有實力聚集行內(nèi)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和人才，為客戶提供好的服務(wù)。毋庸置疑，此時股權(quán)價值就決定了未來公司發(fā)展的高度。在橫向上，企業(yè)通過股權(quán)并購合并生產(chǎn)能力，擴大企業(yè)市場份額，提高行業(yè)集中度，產(chǎn)出規(guī)模經(jīng)濟，縱向上打通產(chǎn)業(yè)價值鏈，形成價值鏈競爭力。
2010年8月在深圳創(chuàng)業(yè)板掛牌上市時，樂視的市值只有44.45億，在優(yōu)酷、土豆、酷6等同行中不算多么出彩。對于一個普通的視頻播放網(wǎng)站而言，這一輪產(chǎn)業(yè)發(fā)展曲線已到。關(guān)鍵時刻，樂視做了一個非常有前瞻性的決定：將市值優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為資金實力，投入優(yōu)質(zhì)版權(quán)的購買和影視公司并購，自建樂視影視，向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸，完成從視頻播放網(wǎng)站向有優(yōu)質(zhì)內(nèi)容和制作能力的視頻產(chǎn)業(yè)鏈一體化的公司轉(zhuǎn)型，順利開啟新一輪的產(chǎn)業(yè)發(fā)展。將張國立的花兒影視納入囊中后，樂視的市值也一舉飆升到300億，成為中國視頻門戶網(wǎng)站的行業(yè)龍頭。
得人才者得天下
當下新經(jīng)濟風生水起，經(jīng)邦咨詢得出結(jié)論：資本雇傭知識的時代早已一去不復(fù)返，取而代之的是知識雇傭資本，能夠占據(jù)人才高地是企業(yè)后繼發(fā)展的重要基石。
當當在上市后發(fā)展的步伐越來越慢，被唯品會、京東等后輩們了逐漸趕超。從其股權(quán)戰(zhàn)略來看，這樣的結(jié)果毫不意外。登陸資本市場后，一方面莽撞進軍時尚電商處處碰壁，還把與騰訊合作的機會拱手讓給京東，錯失了轉(zhuǎn)型良機。另一方面，每年僅把1100萬投入員工股權(quán)激勵，不僅值低，占其毛利的比重也極低，遠遜于同行。初尚能和京東平起平坐，但如今京東的市值已經(jīng)可以買下80個當當。
在互聯(lián)網(wǎng)電商領(lǐng)域，經(jīng)邦股權(quán)專家認可的股權(quán)激勵運作高手是阿里巴巴。還未上市時，阿里巴巴集團給予管理層、雇員及其他投資者持股合計占比就超過40%，顯然，這樣高額的持股比例首先就籠絡(luò)了大量員工的心，激發(fā)了團隊的積極性。更高明的是，為了維持阿里團隊的穩(wěn)定性，阿里將這份持股計劃定為“受限制股份單位計劃”，這個制度很像創(chuàng)投模式中的Vesting條款，員工獲得受限制股份單位后，入職滿一年方可行權(quán)。每一份受限制股份單位的發(fā)放則是分4年逐步到位，每年授予25%。這種滾動增加的方式，使得阿里巴巴集團的員工手上總會有一部分尚未行權(quán)的期權(quán)，因此緊緊團結(jié)在公司，齊心協(xié)力為未來上市做準備。
不僅如此，在并購過程中，阿里同樣使用了并購支付的手段。現(xiàn)金支付部分不會超過50%，剩余部分則以阿里巴巴集團的受限制股份單位作為支付手段。如此一來，不僅大大緩解了阿里的現(xiàn)金壓力，也增強了阿里與并購企業(yè)的緊密度。
這個激勵方案奠定了阿里日后發(fā)展的格局。2014年登陸納斯達克后，阿里巴巴上市融資金額達250億美元，相當于中國互聯(lián)網(wǎng)其他所有公司的總和，萬余員工的持股身價已達千萬。這輪市值曲線陡然升高后，阿里緊鑼密鼓地加速并購。至今，阿里依托電子商務(wù)的核心優(yōu)勢，不僅已重點布局了移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，還在文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，醫(yī)療服務(wù)等不可或缺的生存及精神領(lǐng)域入手，打造綜合性的服務(wù)業(yè)平臺，終建立強大且用戶高度依賴的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。
可以預(yù)見，在這樣的產(chǎn)業(yè)趨勢下，未來的市場競爭一定是一個“贏家通吃”的寡頭市場。上市公司之間的競爭，就在于能否平衡產(chǎn)業(yè)發(fā)展曲線和市值曲線共同扶搖而上，甩開競爭對手坐穩(wěn)龍頭地位。兵法三千，股權(quán)布局成了關(guān)鍵制勝的核心所在。此時能在股權(quán)布局先發(fā)制人，步步為營者，方能搶占大勢，率先走向行業(yè)寡頭地位。
經(jīng)邦咨詢服務(wù)客戶長達16年，專注股權(quán)激勵。為企業(yè)設(shè)計股權(quán)激勵方案，制定股權(quán)激勵計劃，并且為企業(yè)做股權(quán)激勵培訓(xùn)。其首創(chuàng)股權(quán)激勵頂層設(shè)計和寡頭股權(quán)激勵，引領(lǐng)了股權(quán)咨詢的新趨勢。發(fā)掘企業(yè)股權(quán)價值，助力企業(yè)成為行業(yè)寡頭。
