經邦咨詢專注股權激勵16年，服務過數萬家企業。同時經邦專家將系統化，知識化整理股權激勵成功案例，展示給更多想學習的企業家，希望對企業的股權激勵有一定的幫助。
本期案例，集團化公司的股權激勵。
一、緣起
以安全門為主業的Ａ集團旗下有十幾家公司，在同行業中處于的地位。集團董事長Ｗ先生敢為天下先，在企業發展和管理方面也卓有成效，對于企業發展極其重要的股權改革也頗有想法。近年來，一直在向國內不同咨詢機構取經，但仍沒有找到合適的股改方案供應商。
直到2013年年底，經朋友的介紹，集團董事長Ｗ先生接 觸到了經邦咨詢，并參加了經邦咨詢的股權激勵學習———“企業股權激勵咨詢”。實用的干貨和可借鑒的企業案例給了董事長Ｗ先生諸多啟發和共鳴，經邦咨詢在行業內十余年的專 注更讓集團董事長Ｗ先生放心。Ａ集團選擇經邦咨詢作為其股權激勵方案供應商。由于Ａ集團內部之前已經嘗到了實行ＰＫ機制的甜頭：PK雙方往往都會拿出百分之一百的熱情和投入，效果往往比較好，對企業來說能實現價值大化。于是，Ｗ董事長想讓我們的項目團隊與廣州的一家咨詢機構團隊競爭（即讓廣州的機構團隊做三個公司，我們做另外三個公司）。在咨詢界，請兩家咨詢公司為企業提供兩個業務板塊同樣內容的咨詢服務，我們是第一次碰到，以前也沒有聽說過。不得不說這是Ｗ董事長的一個創舉，企業家就是這樣，往往令人意想不到。
二、咨詢的旅程
1.項目啟動
在熟知了Ａ集團的公司要求和企業文化后，項目組三位成員在項目啟動時直奔主題，簡明扼要地介紹了項目的流程、時間及相關配合工作。緊接著，我們就開展了人員訪談、資料收集的工作。在人員訪談上，我們用了一種非常低調的方式進行，只是以管理咨詢而并非股權激勵的名義，自上而下開展。在現場調研的三天時間里，我們訪談了將近二十位管理人員，搜集了所需要的相關信息。在現場駐點的幾天里，負責日常接待工作的是Ｗ集團人力資源部的一位Ｚ小姐。出乎意料的是，她把我們和廣州機構團隊安排一起同吃同住。每次用餐后，我們都會和廣州機構團隊的人員一起乘電梯。比鄰而住時，心中會有些不自然，但充滿競爭感。
2.框架設計
之后，我們根據訪談紀要、行業資料、集團內部數據，從頂層設計和五步連貫股權激勵法的理念進行框架設計，經過多次的討論和提煉，形成了一個框架報告：以現 狀特點、戰略方向、發展策略、股權定位、方案核心、管理機制為主線，輔之以集團管控、標桿參照，從而拉動了三個公 司（潤滑油公司、物流公司和電動車公司）的股權激勵方案設計全鏈條。
（１）潤滑油公司。潤滑油公司的年盈利為2000萬元人民幣，而行業內有的公司已經在新三板掛牌了。公司董事長Ｗ先生也希望將潤滑油公司打造成上市公司，因此，我們將其方案定位為以上市為導向的股權激勵。 整個方案強調上市規范和價值倍增。員工不僅每年可以拿到分紅，享受福利，而且積淀在公司的未分配利潤可以提升股權價值，從而實現公司資產的增值。在方案實施的過程中，要不斷給員工宣講未來企業上市的股權價值，不要把利潤分走太多，以免影響上市時的企業利潤，要讓員工去憧憬未來上市的財富效應。
（２）物流公司。基于物流公司對人才的依附性強，人才競爭激烈，當地物 流為單向性，所以，我們將其方案定位在人力資本導向的股權激勵。 整個方案強調人才價值，以搭建精英集聚的人才高地。例如，每條線路都是獨立的一個核算主體，都可以進行模擬利潤分紅。同時，線路經理可以在物流公司層面持有部分股權，這樣，其價值不僅體現在線路服務和管理上，而且可以對整個公司的發展都能有所關注，充分發揮人才的價值。
（３）電動車公司。 基于電動車行業競爭激烈，虧損面大，業內品牌從2500多個減少到了600多個，國家節能環保要求又不斷加大。所以，我們將其方案定位在人才價值和通路價值基礎上的股權激勵。整個方案強調內外結合，在競爭激烈的市場中，通過經銷商激勵搶占渠道資源，打造產業鏈一體化的利益共同體，從而內外聯動，將內部核心人才和外部經銷商的股權激勵緊緊結合在一起。在Ａ集團看來，整個框架設計提綱挈領，綱舉目張，兼具高度和個性、創新與規律。在向Ｗ董事長匯報的時候，我們汲取以前的經驗教訓，并沒有洋洋灑灑地把幾十頁PPT從頭到尾逐頁宣講，而是圍繞著一頁PPT，把框架結構和核心觀點聚焦地講。如果在匯報過程中，Ｗ董事長對某個點感興趣，就鏈接到該部分進行詳述。要點講完后，再把報告從頭到尾快速地過一遍。匯報結束后，Ｗ董事長對我們項目組的工作給予了毫不吝嗇的表揚，并表示，相比廣州機構團隊，我們的方案考慮得更為全面，非常合理。Ａ集團務實的風格和文化，我們深有體會。得到肯定的我們深受鼓舞。對于項目的后續工作，我們 更是充滿期待和激情，公司后臺的營銷人員也同樣深受鼓舞。給營銷人員提氣，降低營銷工作的難度，是我們咨詢顧問義無 反顧的職責，是我們責無旁貸的工作使命。我們堅信，做好項目，為客戶提供有價值的方案，落地實施并產生預期效果，這就是好的營銷。黃沙吹盡，始見真金，項目組迎來了揚眉吐氣的一刻。
３.細節探討
框架設計的完稿意味著項目基調的確定，也決定了方案的成敗。這是經邦咨詢之所以特別強調在股權激勵方案中重視頂層設計的原因。然而，細節決定一切。在方案制定過程中，激勵對象、激勵方式以及績效考核是我們和集團董事長Ｗ先生討論得多的地方。因為只有將這些細節完善好，股權激勵才能實現預期的激勵效果和約束效應。
（１）激勵對象。 通常而言，激勵對象主要是針對中高層管理者和核心技術人員。然而，集團董事長提出，財務負責人的身份較為特殊。他們是集團總部的委派人員，由總部支付薪酬，極有可能為了當年分紅而透支利潤。這個建議非常中肯，所以，激勵對象剔出了財務負責人。在員工入股條件方面，加設了連續兩 年被考核為“優秀”的員工才可以入股的條款，從而充分打造出一個英雄不問出處，表現好即可晉升為股東的入股機制。
（２）激勵方式。 根據三個企業不同的特點和發展愿景，我們在潤滑油公司中采用了期股；在物流公司、電動車公司中采用“干股＋期權”的模式。集團董事長Ｗ先生曾提出采用同樣的股權激勵 模式，以便于集團管理。但我們堅持己見，并強調股權激勵絕非小事，必須因地制宜，充分發揮激勵效果，不能因為管理的便利性而抹殺各公司的個性。這一點得到了集團董事長Ｗ先生的認同。
（３）績效考核。 考核的重要性和必要性毋庸置疑。我們和集團三個子公司的經理層一起對各個公司的五年發展目標分別進行了探討、論證和規劃，得到了集團的認同。同時，在目標設定 的過程中，把集團的資源投入一并進行了考慮，基于我國民營企業內外部劇烈變化的實際情況，基于老板與員工的相互信 任程度，從實事求是出發，我們建議在雙方認同的基礎上，每年年初可以對設定的公司層面績效目標進行動態調整。在公司層面績效考核的基礎上，倒逼三個公司的經理層優化內部人力資源體系的績效考核體系，并將其考核結果與股權 激勵相結合。
三、經邦案例總結
１．強調個性化
股權激勵方案的大部分是共性的，然而，個性更體現咨詢的價值。如果說在咨詢班上，由于時間所限，我們主要輸出經邦咨詢獨創的五步股權激勵法，是共性的培訓居多；那么，在咨詢項目的過程中，一定要充分把握客戶的個性特點。因材施教，因地制宜，制訂一個適合于企業自身的、能落地實施的方案，是我們咨詢顧問的使命和追求。這些個性化的要素主要集中體現在發展戰略、治理結構、資本運作、組織機構、薪酬考核、企業文化等諸多方面。
２．調組合拳
當下，企業經營已經由一個人賣產品轉變為一群人提供產品和服務以及提供問題解決系統方案了。同樣，激勵方式也有系統性和組合性，不同的公司、不同層面的人員需要有不同的激勵方式，基于公司的行業屬性和發展階段不一樣，人員的需求層次也不相同。在培訓現場，老師們在有限的時間里只能完整地講解方案體系，把各種激勵模式講透。然而，咨詢項目則不一樣。咨詢顧問需要提供全面而系統的問題解決方案，甚至于要幫客戶將股權激勵周圍的問題都清理干凈。
３．強調動態性
盡管我們要求方案設計要全面、系統、細致，但管理不是數學，它有一定的藝術成分，難免會有當時看不到的盲點和想不到的瑕疵。所以，我們需要對方案持續跟蹤，不斷優化。而且，當外界環境發生劇烈變化時，我們可以優化條款，或者設置補充條款，但前提是這些條款要有利于公司發展，要有利于員工權益，并且還需取得公司和員工雙方認同。正像經邦咨詢一直提倡的，股權授予并不是項目的結束，而是項目的開始。公司董事長Ｗ先生說，在我們的其他咨詢項目經驗中，如果碰到好的做法，都可以介紹給Ａ集團使用。
４．觸動心靈
從Ａ集團激勵對象的種種表現來看，股權激勵觸動了他們的心靈。不管是潤滑油公司高層特意打領帶，還是電動車公司入股的總經理仔細試算績效考核公式，都證明激勵對象們對股權激勵非常慎重。 另一方面，股權激勵更加觸動了老板的心靈。它促進了老板向企業家的轉變，從私人公司向公眾公司的轉變。實施 股權激勵的預期效果不僅是要帶來利益分配格局的變化，更要倒逼企業實現治理結構和管理方式的轉型升級。
