企業(yè)小的時(shí)候就不該考慮股權(quán)激勵(lì)嘛？企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)好的時(shí)候沒有必要做股權(quán)激勵(lì)嘛？到底應(yīng)該什么時(shí)候啟動(dòng)股權(quán)激勵(lì)？
經(jīng)邦國際—專注股改一件事，以19年的股改經(jīng)驗(yàn)與大家分享《企業(yè)何時(shí)應(yīng)該導(dǎo)入股權(quán)激勵(lì)》。
對于什么時(shí)候?qū)牍蓹?quán)激勵(lì)這個(gè)話題，很多企業(yè)家朋友都會說，他的企業(yè)還比較小，沒幾個(gè)人，等企業(yè)規(guī)模做大了之后，再來做股權(quán)激勵(lì)，甚至有企業(yè)朋友講，我公司還沒設(shè)立，等公司設(shè)立了再做；也有的人說我的員工還沒到位，目前的人還沒有做股權(quán)激勵(lì)的必要性；也有的企業(yè)家朋友講，我現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)很好，不做股權(quán)激勵(lì)，似乎也不錯(cuò)；也有的說我現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營非常困難，讓大家入股的話，大家也不一定愿意等諸多理由。
其實(shí)以上這些企業(yè)現(xiàn)狀，都不與股權(quán)激勵(lì)這件事相悖，相反，股權(quán)激勵(lì)其實(shí)適合各個(gè)階段的企業(yè)。所以，企業(yè)小，是不是能做股權(quán)激勵(lì)？沒成立前，公司能不能做？股權(quán)激勵(lì)人員沒到位，能不能做股權(quán)激勵(lì)？企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)好的時(shí)候有沒有必要做？企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)不好的時(shí)候，如何做？
所以什么時(shí)候做股權(quán)激勵(lì)，成為了眾多企業(yè)家非常關(guān)心的一個(gè)命題，希望這篇干貨能給企業(yè)家一些啟示。
首先，一家企業(yè)適不適合做股權(quán)激勵(lì)，要充分考慮這幾個(gè)核心的要素。
第一個(gè)，在我們企業(yè)發(fā)展過程中，股權(quán)激勵(lì)起的是一個(gè)激發(fā)人的動(dòng)力的過程，讓人努力工作，讓員工努力奮斗，這個(gè)是一個(gè)企業(yè)從出生到破產(chǎn)的過程當(dāng)中都需要的。但是不同階段股權(quán)激勵(lì)的導(dǎo)向方式方法具有很大的差異。
比如說當(dāng)你一個(gè)企業(yè)剛初創(chuàng)的時(shí)候，你導(dǎo)入股權(quán)導(dǎo)入合伙人，本質(zhì)是想綁定幾個(gè)非常核心的創(chuàng)始的合伙人。企業(yè)老板可能懂技術(shù)，但不一定懂營銷；懂營銷，不一定懂運(yùn)營和管理。所以通過股權(quán)激勵(lì)，通過合伙人機(jī)制的搭建，能夠?qū)ふ业綇浹a(bǔ)老板短板的人，大家一起來共同創(chuàng)業(yè)，共同合伙，而不是單干。
所以這個(gè)時(shí)候需不需要導(dǎo)入股權(quán)激勵(lì)？答案是：當(dāng)然需要。
現(xiàn)如今，靠一個(gè)人才各方面都懂，實(shí)在是太難了，而且精力有限，所以這個(gè)時(shí)候初創(chuàng)型企業(yè)搞股權(quán)及合伙人制度，本質(zhì)是凝聚幾個(gè)核心的創(chuàng)始合伙人團(tuán)隊(duì)，大家共同創(chuàng)業(yè)，共同合伙共同奮斗，是對企業(yè)快速發(fā)展非常有幫助的。
隨之企業(yè)到了第二個(gè)階段，即快速發(fā)展的階段，這個(gè)時(shí)候?qū)牍蓹?quán)激勵(lì)，它的核心的目的是什么呢？
企業(yè)在快速發(fā)展的過程當(dāng)中，可能產(chǎn)品需要更新迭代，渠道需要更新迭代，品牌需要更新迭代，但還有一個(gè)很重要的問題是：人才團(tuán)隊(duì)更新迭代，原來追隨你一起創(chuàng)業(yè)的很多兄弟姐妹們，隨著企業(yè)的發(fā)展，可能他的能力跟不上企業(yè)的發(fā)展，或者說小富即安，他的精力奮斗精神跟不上企業(yè)的發(fā)展，但是恰恰這些人又在企業(yè)當(dāng)中占據(jù)著非常重要的崗位。
所以怎樣合理安置這些人的位置，成為了企業(yè)當(dāng)下大的瓶頸。很多時(shí)候看起來是渠道不行，產(chǎn)品不行，品牌不行，但本質(zhì)上講是人才團(tuán)隊(duì)跟不上，瓶頸在人才。所以很多企業(yè)都講用人唯才是舉，用人唯賢，但是用的人往往一批比一批更差，為什么呢？因?yàn)檫@些老員工在重要的崗位上，如果用的是能人的話，能人成長起來后，第一個(gè)替代的人就是他，很多老員工不愿意讓賢就是這個(gè)原因。因此，如果通過股權(quán)讓人才升級換代，一方面給老員工股權(quán)安置，股權(quán)釋兵權(quán)，另外一方面給新人股權(quán)激勵(lì)，讓老員工拿到股權(quán)，栽培新員工，以擁抱的姿態(tài)讓那些外面的人進(jìn)來一起奮斗，這樣的話企業(yè)發(fā)展不成問題，他也擁有股權(quán)，獲得了股權(quán)的回報(bào)，何樂而不為？
與此同時(shí)，對新鮮血液來講，他有空間有職業(yè)有發(fā)展的舞臺，還有股權(quán)激勵(lì)的價(jià)值刺激，只會激發(fā)他更多的原動(dòng)力。所以放快速發(fā)展期的過程當(dāng)中，重要的是什么？人才的根基換代，對老人股權(quán)釋兵權(quán)，對新人股權(quán)激勵(lì)。
到了第三個(gè)階段，即企業(yè)發(fā)展的成熟階段，或者說到了上市前的時(shí)候，資本運(yùn)作成為了企業(yè)當(dāng)下的核心問題，這個(gè)時(shí)候做股權(quán)激勵(lì)，它的核心使命是什么呢？
完善公司的治理結(jié)構(gòu)。
我們的投資人、股民們要買我們公司股票，它不僅僅是要買我們的產(chǎn)業(yè)，買我們財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，更重要的是買我們的人才團(tuán)隊(duì)，一個(gè)良好的公司治理。
如果一個(gè)公司100%老板的股權(quán)，如何讓投資人放心？老板萬一有什么意外或者想法不做公司了，這個(gè)公司將何去何從？
所以這個(gè)時(shí)候做股權(quán)做合伙人的核心使命是完善公司的治理結(jié)構(gòu)，把一個(gè)人的公司變成一群人的公司，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的公司，而不是一個(gè)人的公司，一個(gè)人的公司風(fēng)險(xiǎn)太大，投資人是完全不感興趣的；所以絕大多數(shù)民營企業(yè)剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候沒有太多的治理，因?yàn)榭焖贈Q策快速適應(yīng)市場，但是到了這個(gè)時(shí)候，治理就顯得尤為重要。
因此，相對成熟期或者說要企業(yè)走向上市前的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候做股權(quán)激勵(lì)就是給投資人，給外部投資機(jī)構(gòu)，給股民一個(gè)強(qiáng)大的定心丸。當(dāng)然企業(yè)內(nèi)部也是需要的，也是需要一個(gè)治理結(jié)構(gòu)，讓企業(yè)長治久安，持續(xù)運(yùn)營。
第四個(gè)階段就是到了企業(yè)到了衰退期，或者說是發(fā)展瓶頸期，這個(gè)時(shí)候的股權(quán)激勵(lì)又能給企業(yè)帶來何種效果呢？
任何的行業(yè)都有天花板，任何的企業(yè)都有生命周期，到了衰退期的時(shí)候?qū)牍蓹?quán)激勵(lì)，實(shí)則是通過股權(quán)合伙人制度的打造，讓整個(gè)企業(yè)不是去做大做強(qiáng)，而是轉(zhuǎn)型升級，甚至是跨界轉(zhuǎn)行。
可能企業(yè)老板在原來的行業(yè)中比較擅長，但是每個(gè)人的擅長領(lǐng)域都是有局限性的，老板的經(jīng)歷、他的認(rèn)知都是一定范圍的；當(dāng)你的一個(gè)產(chǎn)品周期到了企業(yè)生命周期，行業(yè)發(fā)展到了一定瓶頸的時(shí)候，為了尋找突破口，產(chǎn)業(yè)鏈的延伸或者跨界的整合都可能成為企業(yè)尋求突破的方向，這個(gè)時(shí)候通過股權(quán)激勵(lì)這個(gè)手段，找到新的團(tuán)隊(duì)，在新的行業(yè)新的領(lǐng)域，同時(shí)一些相關(guān)的資源，這樣的話實(shí)現(xiàn)公司控股的形式，把資源的控制者，資源的操盤者，資源的支持者一起通過股權(quán)紐帶一起來實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，企業(yè)的成功概率就會高很多。
所以大家可以看到，什么時(shí)候需要做股權(quán)激勵(lì)？企業(yè)從出生到衰退到滅亡，人的動(dòng)力都是需要的。就像稻盛和夫講的，沒有比努力工作更好的戰(zhàn)略。所以我們講戰(zhàn)略需要，商業(yè)模式需要，任何的管理都需要，但是人的努力工作它是一個(gè)必備的條件，都需要股權(quán)激勵(lì)，只是不同的發(fā)展階段，它的做法導(dǎo)向方式不一樣。
這個(gè)就是我們強(qiáng)調(diào)的第一個(gè)觀點(diǎn)：發(fā)展階段決定了我們的股權(quán)激勵(lì)的導(dǎo)向，而不是說什么時(shí)候需要做，其實(shí)企業(yè)任何時(shí)候都需要股權(quán)激勵(lì)。
其次，股權(quán)激勵(lì)的第二個(gè)核心觀點(diǎn)是：我們做股權(quán)激勵(lì)的時(shí)機(jī)要跟我們的發(fā)展的狀態(tài)相結(jié)合。第一個(gè)講的是發(fā)展的階段，第二個(gè)是發(fā)展的狀態(tài)。什么叫發(fā)展的狀態(tài)呢？很多老板講我現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營非常好，沒必要做股權(quán)激勵(lì)，或者很多老板講，我現(xiàn)在企業(yè)做得非常的不好，企業(yè)經(jīng)營困難，沒有人愿意來入股，所以也沒必要做股權(quán)激勵(lì)。
作為企業(yè)的老板，一定不能只看企業(yè)的眼下發(fā)展，而是從長遠(yuǎn)角度看問題；企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展的好，做股權(quán)激勵(lì)，讓大家一同分享企業(yè)的成果，讓企業(yè)發(fā)展的更好；當(dāng)企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)問題的時(shí)候，讓股權(quán)發(fā)揮作用，綁定企業(yè)的核心人才，共同渡過難關(guān)，扭虧為盈，所以總結(jié)而言：導(dǎo)入股權(quán)激勵(lì)，大家一起來綁定利益共享，從而達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，責(zé)任共擔(dān)。
第三個(gè)什么時(shí)候做股權(quán)激勵(lì)？從相對微觀的角度來看的話，在一年當(dāng)中，一個(gè)年度、一個(gè)財(cái)年結(jié)束，或者在新春伊始會比較合適一點(diǎn)。
因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候是人才流動(dòng)的高峰期，也是企業(yè)做經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算的關(guān)鍵期，同時(shí)也是一個(gè)調(diào)崗調(diào)資的時(shí)期。所以這個(gè)時(shí)候把我們的戰(zhàn)略的目標(biāo)經(jīng)營的計(jì)劃，年度的預(yù)算，人才的盤點(diǎn)，以及薪酬的調(diào)整和我們的股權(quán)激勵(lì)相配套相結(jié)合的話，它是一個(gè)完整的管理機(jī)制。當(dāng)然了，形勢不等人，在任何的時(shí)間點(diǎn)碰到一個(gè)合適的人才，其實(shí)都可以通過股權(quán)把它吸納過來。因此一個(gè)財(cái)年前后，是企業(yè)做大范圍股權(quán)激勵(lì)調(diào)整的時(shí)期；但是一年當(dāng)中的話，如果碰到合適的時(shí)機(jī)，合適的人才，仍然可以按需定制，按人定制。
第四點(diǎn)想與大家分享的，就是做股權(quán)激勵(lì)、做合伙人制度真的是宜早不宜遲。
股權(quán)激勵(lì)、合伙人制度它是一個(gè)先發(fā)優(yōu)勢，誰先導(dǎo)入這種股權(quán)激勵(lì)，就可以優(yōu)先把人才吸引過來。人才優(yōu)先吸引過來之后，他如果再到別的地方去，首先要考慮的是沉淀在此公司的股權(quán)資產(chǎn)，當(dāng)這些資產(chǎn)轉(zhuǎn)化成本非常大的時(shí)候，他寧愿繼續(xù)跟隨這個(gè)企業(yè)一起發(fā)展，也不愿意離開，這就是所謂的股權(quán)激勵(lì)“金手銬”。
所以觸動(dòng)利益比觸動(dòng)靈魂還難，就是這個(gè)意思。如何企業(yè)的體制機(jī)制建設(shè)成一個(gè)先發(fā)優(yōu)勢，這是值得每一位企業(yè)家深深思考的一個(gè)問題。
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