經邦咨詢股權激勵專家答疑|薪酬激勵和股權激勵如何平衡
客戶疑問
我是做外貿公司的，現在員工人數也不多，但是隨著公司的發展，碰到一個明顯的問題，公司的業績有一大部分是由業務副總完成的，明顯感覺現有的薪酬有點滿足不了他的要求了，如果給股份的話，給1%或者2%好像沒有感覺，給10%或者20%好像才比較有意義，我想知道應該給多少合適？薪酬激勵和股權激勵之間應該如何平衡？
經邦資深合伙人——吳苑林老師 解答
這位企業家您好！像你的這種貿易型的企業發展到一定的階段都會出現一個共性的問題——要么就是業績很難突破，要么就是業績非常依賴單個的幾個人，就像您的企業業績主要依賴副總一樣。
很多貿易型的企業發展到一定階段業績會出現簡單劃分：老板自己搞定1/3的業績，剩下的1/3的業績由一兩個關鍵的人完成的，剩下的1/3由其他的大部分的人湊起來完成，而不穩定的恰好就是人數越多的這部分人，作為老板和這一兩個核心的人員，業績都是比較穩定的。
這種情況做股權激勵有兩個方面需要考慮：第一，首先我們要從特殊的人的角度來判斷對他重新做出定位。因為你的問題表面上看是現有的薪酬激勵體系和股權激勵如何匹配的問題，實際上 這個問題的本質是這些特殊人才（比如像你的業務副總）對現有的薪酬激勵已經不敏感了。因為收入越高，對金錢越不敏感，并且隨著收入的提高，他對未來的成長追求反而不敏感，感覺不明朗，所以，對于這樣的人才首先需要調整的是他的定位。
在企業內部類似副總這樣的核心人才可以不再采用簡單的多方利益的方式來激勵，而是給他一個更大的拓展夢想的平臺，讓他自己當老板。具體來說可以在原有的業務上延伸一塊相近的業務讓他自己去開拓，這樣做，不僅在這個相對獨立的平臺上他擁有的股份比較大，而且他可以通過自己的努力證明自身的價值，進而創出更大的平臺。總的來說，對于這種優秀人才一定要給他獨立的發展空間，而不是在現有的體系當中一直讓他在“老二”的夾層中，想要更好的發展一定要突破這樣的瓶頸，讓他有一個更大的夢想空間。
第二，把他的預期提高和調整到更長遠的周期，而不是在現有的體系之下算一算比去年增長了多少。
股權激勵跟薪酬激勵有什么不同之處？
薪酬激勵跟股權激勵是完全不同的角度，首先，薪酬激勵和股權激勵的法律依據是不同的，在勞動合同中有明確的收入說明，來確保勞動就有報酬，不管勞動是否產生價值，但是股權不是由勞動合同確定的，而是老板和員工簽訂股權協議，法律上是股東讓出的股權，這一份權利的讓步主要是以核心價值創造為依據的。
其次，股權更重要的一點是角色的轉變，激勵對象不僅僅是得到利益，而是擁有股份之后，或者法律上享有企業利益的分配權之后，實際上他的身份由普通的員工轉化為股東，這家企業也有他的一份子，身份由企業的經營者轉換為所有者。
所以，未來一個企業股權激勵的核心是激勵對象把老板的企業當成自己的企業來奮斗和經營。
經邦咨詢股權激勵專家吳園林老師
吳苑林老師簡介
企業變革轉型，“多元化企業”股權激勵專家
經邦咨詢合伙人，項目總監
10年管理咨詢工作經驗、曾就職于中石油等大型企業，具有豐富的企業管理實踐經驗和理論素養;曾為上百家企業提供戰略、組織運營、股權激勵、人力資源管理咨詢，深度了解裝備制造，房地產、勘察設計行業股權激勵，尤其擅長產業鏈相關聯“多元化企業”的股權激勵;獨創的“戰略擴張——組織規模系統”和“治理——戰略——激勵三維工具”模型充分提升了股權激勵和戰略一致性水平！
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