經邦咨詢股權激勵專家答疑|如何把握激勵不足和激勵過度？
客戶疑問
我們是一家做有色金屬加工貿易的公司，我是創始人和大股東之一，在3年前就已經按照公司的凈資產實行了股改，隨著發展，我們的高管根據經濟指標，每年利潤指標超額40%歸他，聽過課程之后感覺激勵力度有點過大，但又擔心激勵不足達不到預期的效果，像這種情況我應該如何把握?
經邦資深合伙人——吳苑林老師解答
這位企業家您好！我們做股權激勵有人也問到，如果自己做或者非專業的人做會有什么樣的風險呢？我說除了法律上的風險和不可控的風險，單純從激勵的角度來講會出現兩種情況：要么就是激勵不足，就是人人分了一份，但是大家的敏感性不強，第二種就是激勵過度，激勵過度容易造成心態的不平衡。
您的企業3年前用凈資產作價的方式進行股改，用超額利潤的方式來運作，然后感覺激勵力度有點大，那么應該如何去理解和調整這個“大”呢？單純的來看，激勵力度大，是一件好事，但是事實上這個不合理的“大”的后面隱含的是你的激勵周期和激勵的階段性安排不合理的問題。
我們來舉例說明：假如你給某個激勵對象終想激勵100萬，這時候需要思考的是如何去分配才是好的？是階梯化授予？還是一次性給予？如果用2-3-5的方式階梯化授予，按照經濟學的分析，在整個過程中，激勵的滿意度和敏感度是持續上升的。如果一次性授予100萬，按照經濟學的研究，只有初期激勵力度是大的，越到后期激勵力度就逐漸下降。
因為在經濟學中對激勵對象的敏感性有兩個方面的研究：第一，同等數量，持續下去，激勵的敏感性是下降的，比如你給激勵對象每年發10萬，你會發現兩三年之后非但沒有激勵，還可能造成激勵對象的不滿，認為老板太摳；第二，即使是非同等量，增加的力度只有越來越大才有敏感性。所以，你所說的激勵力度大，單純從超額利潤的操作上來講這不是力度大的問題，而是你的激勵模式沒有進行短中長期綜合考慮導致的結果。
你的激勵對象跟公司之間只有短期的利益關系，這種激勵激勵模式下造就的是“非奮斗型員工”，或者說是“短期利益觸動型員工”，而股權激勵的重點對象是“奮斗型的員工”，到底什么樣的員工才是“奮斗型員工”呢？
我們以任正非在華為的評判標準來說，一個奮斗型的員工需要關注兩點：第一，從長期發展的角度來看，核心價值觀必須一致。華為的價值觀是“永遠以客戶為中心”，那么奮斗型員工不僅要在在內心深處認可這一點，并且在日常的實踐和工作中評估你的績效和價值的時候出發點就是是否以客戶為中心。如果你的企業只是用超額利潤進行分配的話就很難建立這種價值觀和長期一致體。
第二，“奮斗型員工”首先追求個人成長。而我們所做的超額利潤分配就像員工去做了一個培訓之后像打了雞血一樣士氣高漲，每天高喊口號，可能第一天很有動力，第二天也很有動力，后天就失去動力了，甚至跟老板談判，如果不給激勵或者不給利益的話就失去動力，這背后的風險是可能他未來潛在價值的貢獻已經到了一個邊界，并且沒有超越這個邊界的觸動力或者激勵性能讓他做的更大，如果能做的更大，激勵力度大沒問題。
對于你這個方案的調整我有兩個方面的建議：首先，你的超額利潤的激勵方式要做調整，建議構建短中長期結合的激勵方式，或者是階梯式的激勵方式，不但有短期的刺激，還要有長期價值觀一致體的建立；另外，從深層次來講要讓員工有壓力和緊迫感去提升自己。
在此，我分享一個跟你很類似的深圳客戶的案例，他給公司的銷售主管，也就是大區的負責人做了短期超額利潤分配之后，只有3年，卻給公司帶來了摧毀性的結果，為了有超大額的利潤提成，公司內部的銷售體系進行竭澤而漁，不擇任何手段營銷客戶，結果3年之后，后勁不足，增長量很難上去，激勵變得不敏感，個人的能力也達到了邊界，就這樣，業績猛漲3年之后，一下子就塌方式的跌下去了。
所以，總結以往的經驗教訓，使用超額利潤或者短期刺激并不是不好，但是必須跟公司的發展戰略和風險進行綜合考量?？赡苣母締栴}就在于，第一，前期的時候，對短中長期結合的激勵方式沒有構建成一個長期利益體，沒有形成一個很系統的體系；第二，沒有從深層次的角度構建他的利益的持續性增加一定要跟個人的成長和追求齊驅并進的體系。當然，這也是我們系統化股權激勵方案需要完善的內容。
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專家介紹
吳苑林老師簡介
股權運作戰略專家
經邦咨詢資深合伙人
多年管理工作經驗，曾為100余家企業提供股權激勵、戰略、組織運營及人力資源等管理咨詢服務；
曾就職于國有大型企業從事生產管理，具有豐富的企業管理實踐經驗和理論素養 ；
獨創的“戰略擴張——組織管控——股權激勵”三位工具模型有效的解決了企業戰略、股權的一致性和深度價值創造能力 。
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