利他，本來就是經商的原點。
——稻盛和夫《活法》
敢為先鋒，強強聯手
廣東東鵬控股股份有限公司 (以下簡稱“東鵬”)是我國首家在港股上市的陶瓷企業。不僅多次蟬聯行業內各項榮譽，起草多項行業標準，獲得國家專利300多件，品牌價值更高達兩百多億。
2013年在香港上市后，東鵬迅速擴張，戰略布局，橫跨家居建材產品、建材地產、行業聯盟、家裝投資，產值突破50億。
2015年，東鵬在日本京瓷總部開展阿米巴經營，通過劃分核算單元和精細化管理，提高人均產出；后引入IBM變革咨詢，將公司組織結構和執行系統進行重組與優化。
2016年，東鵬在香港退市，通過經邦股權激勵咨詢啟動回歸A股計劃，打造底層動力，進行全局整合，推動阿米巴和IBM變革落地，向東鵬的下一個里程碑攜手邁進。
頂層設計，底層動力
項目難點
與東鵬達成長期戰略合作后，經邦項目組通過調研發現：東鵬缺乏頂層架構設計，且只有各系統層面的局部、片段激勵措施。
東鵬等同于是一個龐大的內部交易系統——集團、直營子公司、生產基地系統、全球分銷系統、客戶5大層級，瓷磚、潔具、地板家具三大業務板塊的300個性質各異的阿米巴；與此同時，各層級和阿米巴之間利益關系復雜交錯，如何滿足各自的利益訴求，收集各方聲音，堅守原則，平衡其中，設計出覆蓋全局系統的股權激勵方案，加強戰略傳遞，這些都是經邦專家在項目過程中要面對和攻破的工作重點。
方案設計
戰略目標上，東鵬需要借助這次股權方案頂層設計，優化內部交易和業績評價機制，推動IBM變革落地。
因此，經邦專家的整體思路是：第一，要以增量收益為利益分配的導向，因為只有增長提升才有收益機會；第二，秉持公司整體利益大于部門利益的大局觀念，當發生利益沖突時，部門利益要服從整體利益，但公司會進行適當補償；第三，方案設計要保證收益機會的公平性，在機構規模大小、銷售端價格機制、生產基地排產計劃方面，給予公正對待；第四，公司面臨的是變化的市場，市場機制要在原料端和銷售端向內傳導，各部門沒有封閉的無風險收益。
方案設計上，經邦以東鵬原有的阿米巴組織為基礎，根據激勵對象的選取范圍和對應崗位劃分出多層級持股激勵平臺（如東鵬控股公司平臺、銷售子公司平臺等十余個小平臺），并分別設定組合激勵方式（如東鵬控股公司期股、東鵬控股公司期權＋子公司干股等）。
項目流程
綜上可知，對企業深度調研是經邦項目組了解企業真實情況、確定項目重點的首要步驟；接下來，經邦專家將整套方案的設計思路和脈絡骨架以核心文件的形式呈現給客戶，并作為企業家和員工之間的有效溝通橋梁進行全員統一宣貫；隨后，經邦專家和東鵬聯合項目組親赴各地子公司進一步講解方案、答疑；達成意識共識后，經邦項目組分步實施方案并繼續提供相應環節的配套文件作為輔助和詳細的補充說明，全局聯動，也便于企業留存完整的相關資料。
2016年9月，上海子公司首期股權激勵簽約，首批激勵對象順利入股；之后，云南、陜西、佛山、廣州、重慶、深圳、廣西子公司相繼簽約；2016年底，在佛山總部進行了總部擬上市公司層面的激勵對象股權簽約儀式。
經邦秉承著盡職到底的職業操守，為客戶提供跟蹤、檢驗、反饋方案落地效果的咨詢服務，滿足隨著企業發展變化的過程中不斷出現的問題和機制調整需求，真正做到：一次合作，終身相伴。
成果檢驗
2017.4月，東鵬各地子公司相繼傳來分紅捷報，有的員工分到了三十多萬，激動萬分。有子公司老總也擔心，是不是分的太多了？東鵬總部領導說：“不多！這是員工努力的結果！”
在上市前期的重要階段，如何激發一線管理團隊的創業激情，變“業績單位”成為“動力單元”，同時建立起中長期激勵機制，減少監督成本，提升整體業績……這一系列的問題能否得到解決是保證東鵬高速擴張和可持續發展的前提條件，更是東鵬高層管理人員進行股權激勵的重要出發點。
基于此，經邦咨詢團隊針對東鵬現狀，在東鵬集團范圍內，建立自下而上層層驅動的激勵模式；同時，與公司阿米巴核算機制進行無縫對接，實施針對性的激勵模式。期望逐漸發掘和釋放業績潛力，從而進一步提升公司整體競爭力及資本市場估值。
東鵬控股項目負責人、執行副總裁表示：“經邦項目組老師在整個項目過程中，專業、敬業、溝通、反饋方面表現優異！”
自1972年成立“綜合廠”，東鵬遭遇了洪水天災將工廠毀于一旦的絕望低谷，經歷了重振士氣復活軍心的斷臂再造，見證了國家改革國企改制的政策崛起，抓住了產業升級渠道變化的歷史機遇。
憶往昔看今朝，近半個世紀的崢嶸歲月終于孕育出這家中國單一品牌大的瓷磚公司，將東鵬制造的知名瓷磚產品鋪進了北京奧運會場館、國家大劇院、美國帝國大廈等全球性高端地標項目里，成為行業當之無愧的標桿和引領風向的龍頭。
專家視角，落地為大
經邦咨詢制造業工作室總監趙進華老師認為，方案是成功的一半，實施是成功的另一半，甚至更重要。
在方案落地實施的技巧上，趙老師有自己的一些寶貴經驗和心得：
1、方案實施前應對各子公司的情況做充分了解，以自愿參與為原則，成熟一個，發展一個；
2、優先鼓勵嘗試激勵的子公司，經邦可提供現場輔導，樹立標桿，打造實施的樣板；
3、對于改革意愿積極，但是有個性化問題的地區，經邦提供現場輔導，幫助解決針對性問題，督促落地；
4、對于已經實施的地區，發揮宣傳攻勢，以點帶面，先進帶動落后，影響未實施的地區；
5、如果說總部是子公司的老板，那子公司就是二級部門的老板；
6、同理，給子公司總經理總部的期權，可以有效發動子公司總經理的積極性，充分發揮老板的領導作用；
7、星星之火，終成燎原之勢。