本文已發(fā)表于《企業(yè)管理》2014年第1期 文/鄭波
引言：回顧中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展歷程，從改革開(kāi)放春風(fēng)中破繭而出的個(gè)體戶(hù)，到合伙企業(yè)、集體企業(yè)，再到公司制的企業(yè)，一路走來(lái)，風(fēng)雨兼程。據(jù)調(diào)查，我國(guó)每年新增15萬(wàn)民營(yíng)企業(yè)，同時(shí)有10萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè)消失，數(shù)據(jù)顯示85%的民營(yíng)企業(yè)在十年內(nèi)死亡。尤其在美國(guó)次貸危機(jī)爆發(fā)后，更多的民營(yíng)企業(yè)感覺(jué)經(jīng)營(yíng)越來(lái)越困難，這表面上似乎是金融危機(jī)的后遺癥，以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整引起的競(jìng)爭(zhēng)加劇、原材料價(jià)格和人工成本上升等因素造成的，但本質(zhì)上，這是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇的發(fā)展歷程中所帶來(lái)的必然現(xiàn)象，山雨欲來(lái)風(fēng)滿(mǎn)樓，眾多中小企業(yè)要么在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中拔得頭籌取得細(xì)分行業(yè)的寡頭地位，要么在硝煙彌漫的競(jìng)爭(zhēng)中慢慢消亡。
一、寡頭之路
1、 西方企業(yè)：六次并購(gòu)浪潮
西方經(jīng)濟(jì)和企業(yè)發(fā)展史深刻地揭示了行業(yè)集中度不斷上升是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。從19世紀(jì)60年代的工業(yè)化過(guò)程開(kāi)始至今，西方企業(yè)已在世界范圍內(nèi)先后產(chǎn)生了六次大的并購(gòu)浪潮，使得大部分行業(yè)形成了幾家寡頭企業(yè)壟斷局面，他們處于行業(yè)壟斷地位，這是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境充分競(jìng)爭(zhēng)條件下形成的必然結(jié)果。
并購(gòu)浪潮發(fā)生在19世紀(jì)與20世紀(jì)之交，集中資源、做大企業(yè)是這個(gè)時(shí)代的鮮明特征。以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、降低競(jìng)爭(zhēng)激烈程度為主要目的橫向并購(gòu)成為這次并購(gòu)浪潮的主導(dǎo)形式，大量的橫向并購(gòu)增大了企業(yè)規(guī)模和部分企業(yè)的市場(chǎng)份額，美國(guó)100家的公司規(guī)模增長(zhǎng)了400％，控制了全國(guó)工業(yè)資本的40％。此次并購(gòu)主要涉及了鐵路、電力、煤炭、鋼鐵、石油等行業(yè)，約有40%的美國(guó)公司加入、3000個(gè)公司消失了，而隨之產(chǎn)生的則是幾十個(gè)控制各個(gè)行業(yè)的企業(yè)巨頭，一些著名的大型公司，例如杜邦公司、美國(guó)煙草公司、美孚公司等就是這次并購(gòu)浪潮的產(chǎn)物。
第二次并購(gòu)浪潮始于1922年商業(yè)活動(dòng)的上升時(shí)期，終結(jié)于1929年嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退初期。這次并購(gòu)浪潮以加工制造業(yè)與它的上游企業(yè)或下游企業(yè)的縱向并購(gòu)為主要特征，提升了企業(yè)管理水平的協(xié)同效應(yīng)。此次并購(gòu)浪潮的主要?jiǎng)右蚴枪杨^壟斷、追求經(jīng)濟(jì)的規(guī)模效益、借助并購(gòu)壟斷與行業(yè)相關(guān)的各種資源(包括原材料供應(yīng)以及運(yùn)輸與銷(xiāo)售服務(wù))。
第三次并購(gòu)發(fā)生于二戰(zhàn)后的整個(gè)50—60年代，在60年代后期達(dá)到高潮，這次并購(gòu)浪潮以混合并購(gòu)為主要形式，涉及范圍非常廣泛，而且在很大程度上改變了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。并購(gòu)的動(dòng)因主要在以多元化經(jīng)營(yíng)分散風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性，熨平企業(yè)收益的波動(dòng)。在1968年經(jīng)濟(jì)衰退之前，美國(guó)200個(gè)大公司事實(shí)上控制了60%的國(guó)民經(jīng)濟(jì)，旨在發(fā)揮資本規(guī)模經(jīng)濟(jì)的多元并購(gòu)成為第三次浪潮的特點(diǎn)。
第四次浪潮自20世紀(jì)70年代中期延續(xù)到90年代初期，在1985年達(dá)到高潮。這次并購(gòu)浪潮相對(duì)穩(wěn)定，主要以實(shí)施多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為具體形式，并購(gòu)規(guī)模較大。大型并購(gòu)頻繁，跨國(guó)并購(gòu)明顯增加。以“垃圾債券”為代表的新型融資工具推動(dòng)了這次戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型資產(chǎn)重組，一批活躍在華爾街的金融專(zhuān)家是這次并購(gòu)的主要推動(dòng)者，并購(gòu)的目的不是管理公司，而是在企業(yè)的買(mǎi)賣(mài)中獲利。以買(mǎi)賣(mài)企業(yè)獲利的融資并購(gòu)成為第四次浪潮的表征。
第五次并購(gòu)浪潮從20世紀(jì)90年代中期開(kāi)始，截止于本世紀(jì)初。并購(gòu)的規(guī)模空前巨大，并購(gòu)成功率與融資能力高度相關(guān)。與并購(gòu)浪潮相仿，這次并購(gòu)浪潮以加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)能力的橫向并購(gòu)為主要形式，許多規(guī)模巨大的并購(gòu)活動(dòng)都發(fā)生在同行業(yè)內(nèi)部，追求規(guī)模效應(yīng)或優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力，能夠在越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)期立于不敗之地。例如，美國(guó)的飛機(jī)業(yè)巨頭波音公司并購(gòu)另一業(yè)內(nèi)巨頭麥道公司，組成了世界的飛機(jī)制造公司，其資產(chǎn)總額高達(dá)500億美元，占據(jù)了世界飛機(jī)市場(chǎng)份額的65％，一舉壓倒主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手空中客車(chē)公司。又如，美國(guó)在線收購(gòu)時(shí)代華納，開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)新型的網(wǎng)絡(luò)公司收購(gòu)傳統(tǒng)企業(yè)的先河。
第六次兼并浪潮開(kāi)始于2003年末，并一直延續(xù)到現(xiàn)在，部分原因是由于企業(yè)的高現(xiàn)金余額以及低利率環(huán)境。相比20世紀(jì)90年代的合并浪潮，近來(lái)75％的交易都以現(xiàn)金支付。這個(gè)時(shí)期發(fā)生的許多大宗交易都是因?yàn)橄嚓P(guān)企業(yè)期望通過(guò)合并來(lái)降低成本，從而提高盈利水平
2、 我國(guó)企業(yè)：三次并購(gòu)浪潮
改革開(kāi)放三十年大大促進(jìn)了生產(chǎn)力的發(fā)展，催生了許多極具活力的中小企業(yè)，但是，世易時(shí)移，三十年河?xùn)|，三十年河西，隨著原材料價(jià)格上漲，劉易斯拐點(diǎn)的出現(xiàn)，企業(yè)用工成本不斷增加等諸多因素疊加，諸多中小企業(yè)到了生存死亡的關(guān)鍵時(shí)刻，要么在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中拔得頭籌取得細(xì)分行業(yè)寡頭的地位，要么在硝煙彌漫的競(jìng)爭(zhēng)中慢慢消亡，毫不夸張地說(shuō)，目前中國(guó)三四千萬(wàn)家中小企業(yè)，很多一部分會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中消亡殆盡，陪伴著的是少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)逐漸成長(zhǎng)為細(xì)分行業(yè)的寡頭，正所謂“一將功成萬(wàn)骨枯”。
短暫的三十年現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展歷程，我國(guó)企業(yè)也經(jīng)歷了以下三次并購(gòu)浪潮，由此帶來(lái)了企業(yè)的巨大變革：
我國(guó)企業(yè)真正以現(xiàn)代企業(yè)為主要組織形式的并購(gòu)開(kāi)始于1984年，由此開(kāi)啟了我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)浪潮。在整個(gè)20世紀(jì)80年代，全國(guó)有6966家企業(yè)被兼并，轉(zhuǎn)移資產(chǎn)82. 25億元，減少虧損企業(yè)4095家。這次并購(gòu)浪潮有以下特點(diǎn)：政治色彩濃厚，并購(gòu)活動(dòng)均在國(guó)有企業(yè)和集體企業(yè)之間進(jìn)行，各地政府直接參與和干預(yù)企業(yè)購(gòu)并活動(dòng)；企業(yè)并購(gòu)具有橫向性質(zhì)。
第二次并購(gòu)浪潮在1992年鄧小平南巡講話后，在中央確定了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革目標(biāo)的情況下，在激勵(lì)和約束機(jī)制的雙重壓力下活躍起來(lái)的，1992年僅北京就有66家企業(yè)被兼并。這次并購(gòu)活動(dòng)發(fā)生在證券市場(chǎng)初具規(guī)模之時(shí)，有以下特點(diǎn)：企業(yè)并購(gòu)的范圍、規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，大型合并和收購(gòu)增加，強(qiáng)強(qiáng)合作增多；產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓出現(xiàn)多樣化，上市公司股權(quán)收購(gòu)逐步占據(jù)主要地位，境外企業(yè)參與國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)開(kāi)始初見(jiàn)端倪，但承擔(dān)目標(biāo)企業(yè)債務(wù)式的并購(gòu)仍占到60%左右；并購(gòu)范圍突破了所有制和地區(qū)限制，開(kāi)始向多種所有制、跨地區(qū)方向挺進(jìn)；企業(yè)并購(gòu)開(kāi)始由以往的“政治任務(wù)”逐步轉(zhuǎn)為以企業(yè)為主體，并開(kāi)始向規(guī)范化方向發(fā)展。
從2002年至今，伴隨全球第六次并購(gòu)浪潮，我國(guó)企業(yè)的不斷成熟及加入WTO的巨大壓力，第三次國(guó)內(nèi)企業(yè)的并購(gòu)浪潮也悄然興起。出現(xiàn)了易趣與雅寶聯(lián)姻，聯(lián)想與贏時(shí)通結(jié)合，搜狐收購(gòu)chinaren、華潤(rùn)控股萬(wàn)科，小天鵝與科龍結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，海信集團(tuán)與浪潮電子信息產(chǎn)業(yè)合并，青島海爾斥巨資收購(gòu)海爾空調(diào)有限公司的大部分股份等事件。同前兩次相比，這次并購(gòu)有了明顯的變化：并購(gòu)的主要目的是強(qiáng)強(qiáng)連手，是企業(yè)的一項(xiàng)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略；并購(gòu)的重點(diǎn)多是高技術(shù)的交流與合作，力圖形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；并購(gòu)過(guò)程基本是企業(yè)間的自由磋商，政府不再?gòu)?qiáng)制干預(yù)。
3、 寡頭地位、壟斷利潤(rùn)
經(jīng)濟(jì)學(xué)研究結(jié)論告訴我們，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下一般性企業(yè)只能賺取行業(yè)平均利潤(rùn)，充分競(jìng)爭(zhēng)條件下企業(yè)利潤(rùn)會(huì)逐漸趨向于0。從企業(yè)角度出發(fā)，理想的狀態(tài)是獲得細(xì)分行業(yè)超然的寡頭地位，獲得豐厚的壟斷利潤(rùn)。
隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國(guó)許多行業(yè)都逐漸進(jìn)入成熟階段，而成熟行業(yè)的供給能力過(guò)剩，產(chǎn)品的利潤(rùn)率將呈下降趨勢(shì)，行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈，這種狀況導(dǎo)致行業(yè)的市場(chǎng)份額和產(chǎn)能進(jìn)一步向大企業(yè)集中，行業(yè)的寡頭市場(chǎng)結(jié)構(gòu)也就隨之形成。所以，經(jīng)邦咨詢(xún)認(rèn)為，如何在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中由自由競(jìng)爭(zhēng)向寡頭競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，把握時(shí)機(jī)，順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展潮流，把自己企業(yè)發(fā)展成為細(xì)分行業(yè)的寡頭，獲取高額壟斷利潤(rùn)，是民營(yíng)企業(yè)理想的戰(zhàn)略選擇。
二、經(jīng)營(yíng)之道
毋庸置疑，企業(yè)是一種資源配置的機(jī)制，是一系列契約的安排，目的是為了創(chuàng)造客戶(hù)并滿(mǎn)足客戶(hù)需求。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，并把價(jià)值傳遞給真正所需要的客戶(hù)。有的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐漸消亡，是由于價(jià)值創(chuàng)造與傳遞沒(méi)有與社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)、客戶(hù)需求相契合，而有的企業(yè)不斷發(fā)展壯大，則是由于符合了社會(huì)和客戶(hù)的需求，或者甚至是為客戶(hù)需求界定了標(biāo)準(zhǔn)。
經(jīng)邦咨詢(xún)認(rèn)為。從短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代到極度競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心——企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造與傳遞經(jīng)過(guò)了五個(gè)年代。
1、 產(chǎn)品年代
企業(yè)經(jīng)營(yíng)是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，致力于生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，并不斷精益求精，日至完善。這個(gè)階段，企業(yè)追求擴(kuò)大產(chǎn)能，常常迷戀自己的產(chǎn)品，以至于有時(shí)并沒(méi)有意識(shí)到產(chǎn)品可能并不迎合時(shí)尚，甚至市場(chǎng)正朝著不同的方向發(fā)展，這個(gè)年代，企業(yè)在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)只依賴(lài)工程技術(shù)人員而極少讓消費(fèi)者介入。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)能力提升，企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)逐漸消失，以產(chǎn)品為導(dǎo)向的企業(yè)發(fā)展模式開(kāi)始轉(zhuǎn)變。
2、 商品年代
此時(shí)企業(yè)發(fā)展開(kāi)始轉(zhuǎn)向關(guān)注市場(chǎng)與客戶(hù)需求，企業(yè)生產(chǎn)用于滿(mǎn)足客戶(hù)需求的交易產(chǎn)品。同樣一個(gè)東西，在企業(yè)叫產(chǎn)品，在市場(chǎng)上就叫商品。從產(chǎn)品到商品，關(guān)鍵在于價(jià)值的塑造，以及對(duì)客戶(hù)需求的把握。此時(shí)，企業(yè)需要確定目標(biāo)市場(chǎng)，一切以消費(fèi)者為中心，并且比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效、更有利地傳送目標(biāo)市場(chǎng)所期望滿(mǎn)足的東西是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。但在這個(gè)時(shí)期，同類(lèi)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，如何讓自己的商品在同類(lèi)產(chǎn)品中脫穎而出，維持企業(yè)高額利潤(rùn)，成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。如何通過(guò)自身品牌建設(shè)培養(yǎng)企業(yè)的忠實(shí)消費(fèi)群體，推進(jìn)企業(yè)向下一個(gè)階段發(fā)展。
3、 品牌年代
品牌年代要求企業(yè)產(chǎn)品與客戶(hù)進(jìn)行情感上的溝通，品牌是個(gè)符號(hào)，也是個(gè)優(yōu)質(zhì)的、讓客戶(hù)放心甚至是癡迷的產(chǎn)品，符合客戶(hù)需求的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品能搶占消費(fèi)者心智。品牌建設(shè)除了提供優(yōu)質(zhì)的商品服務(wù)外，還能通過(guò)品牌傳遞的附加價(jià)值，滿(mǎn)足客戶(hù)更高層次的心理需求，培養(yǎng)忠誠(chéng)的品牌消費(fèi)者，進(jìn)而利用品牌塑造市場(chǎng)壁壘，在同類(lèi)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)者中處于優(yōu)勢(shì)地位，成為行業(yè)寡頭。正如可口可樂(lè)總裁斯蒂夫·海爾所言：“當(dāng)我一無(wú)所有時(shí)，我只要有可口可樂(lè)這個(gè)牌子，我照樣可以東山在起”，這就是品牌的價(jià)值。
在過(guò)去的三十年間，中國(guó)已然成為世界工廠，“中國(guó)制造”遍布世界，但這只能算是“制造經(jīng)濟(jì)”。由于沒(méi)有自己的一流品牌，在國(guó)際貿(mào)易中，很多中國(guó)企業(yè)只能通過(guò)跨國(guó)公司貼牌生產(chǎn)，只能處于整個(gè)產(chǎn)業(yè)的底端，獲取微弱的初級(jí)勞動(dòng)力利潤(rùn)回報(bào)，無(wú)法享受品牌帶來(lái)高額附加利潤(rùn)。所以，營(yíng)銷(xiāo)大師菲利普·科特勒說(shuō)：“中國(guó)已經(jīng)成為世界生產(chǎn)車(chē)間，未來(lái)必須進(jìn)一步成為世界研發(fā)車(chē)間和世界營(yíng)銷(xiāo)車(chē)間”，經(jīng)邦咨詢(xún)還想加上一句，還必須是世界品牌車(chē)間。
4、 資本年代
不管是產(chǎn)品、商品還是品牌，歸根究底企業(yè)還是更多地靠自身內(nèi)涵式發(fā)展，在資本市場(chǎng)高度發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)不僅需要考慮產(chǎn)品的利潤(rùn)增長(zhǎng)模式、產(chǎn)品品牌的價(jià)值塑造以及自身業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，更重要的還要探索如何通過(guò)資本運(yùn)作的手段，借助資本市場(chǎng)的力量，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，放大企業(yè)價(jià)值，通過(guò)并購(gòu)整合等方式，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和行業(yè)地位。國(guó)內(nèi)外多次并購(gòu)浪潮，無(wú)不是借助于資本市場(chǎng)的力量完成的。資本市場(chǎng)的繁榮，使得企業(yè)資本積累方式發(fā)生實(shí)質(zhì)性的轉(zhuǎn)變，誰(shuí)能夠準(zhǔn)確把握資本市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)律，科學(xué)利用資本市場(chǎng)杠桿作用，誰(shuí)就能獲取巨大的資本支持，擴(kuò)展企業(yè)發(fā)展規(guī)模，獲取規(guī)模效應(yīng)下的高額利潤(rùn)乘數(shù)效應(yīng)，并通過(guò)資本市場(chǎng)把利潤(rùn)放大化、價(jià)值杠桿化。
5、 股權(quán)年代
產(chǎn)品、商品、品牌年代，企業(yè)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)是具體的“業(yè)務(wù)”，資本年代考慮如何通過(guò)資本市場(chǎng)放大“業(yè)務(wù)”經(jīng)營(yíng)成果，而在股權(quán)年代，企業(yè)已由對(duì)“業(yè)務(wù)”的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)“人”的經(jīng)營(yíng)，企業(yè)家經(jīng)營(yíng)重心發(fā)生了巨大的變化，關(guān)注焦點(diǎn)已經(jīng)不局限在對(duì)企業(yè)具體“業(yè)務(wù)”的經(jīng)營(yíng)，而是把“人”作為經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)，具體的“業(yè)務(wù)”由具體的“人”去經(jīng)營(yíng)。
當(dāng)企業(yè)通過(guò)股權(quán)將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向“人”時(shí)，企業(yè)家已經(jīng)不是原來(lái)以經(jīng)營(yíng)企業(yè)、發(fā)展業(yè)務(wù)為主，而是站在一個(gè)投資人的角度。此時(shí)，企業(yè)家對(duì)內(nèi)考慮的是如何通過(guò)股權(quán)激勵(lì)打造奮斗型員工，建立員工為自己干的激勵(lì)機(jī)制，并成為職業(yè)經(jīng)理人的教練，自身并不忙于具體業(yè)務(wù)；對(duì)外考慮的是怎么與利益相關(guān)者進(jìn)行股權(quán)合資合作，進(jìn)行戰(zhàn)略綁定，以股權(quán)為紐帶實(shí)現(xiàn)行業(yè)整合，發(fā)展成為細(xì)分行業(yè)的寡頭，獲取超額壟斷利潤(rùn)。
三、股權(quán)之誤
1952年，美國(guó)菲澤爾公司設(shè)計(jì)并推出了股票期權(quán)計(jì)劃，現(xiàn)代企業(yè)理論和國(guó)內(nèi)外企業(yè)實(shí)踐證明，股權(quán)激勵(lì)對(duì)于改善公司組織架構(gòu)、降低管理成本、提升管理的效率、增強(qiáng)公司凝聚力和核心競(jìng)爭(zhēng)力都起到積極的作用。近年來(lái)，股權(quán)激勵(lì)在我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中越來(lái)越廣泛的被應(yīng)用，證監(jiān)會(huì)頒布了《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》及1、2、3號(hào)文解釋?zhuān)蜕鲜泄竟蓹?quán)激勵(lì)提供法律依據(jù)。但由于我國(guó)企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的時(shí)間比較短，我國(guó)法律也沒(méi)有對(duì)非上市公司股權(quán)激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)做出明確的規(guī)定，所以對(duì)于股權(quán)激勵(lì)本質(zhì)的理解，以及在實(shí)際操作中，存在著巨大的偏差，概況起來(lái)有三種典型的錯(cuò)誤，即把股權(quán)激勵(lì)做成承包制、薪酬制、合伙制，因此，經(jīng)邦咨詢(xún)認(rèn)為有必要撥亂反正，以正視聽(tīng)，以免以訛傳訛。
1、 股權(quán)≠承包分紅
股權(quán)激勵(lì)使得激勵(lì)對(duì)象獲得公司股權(quán)，讓其能夠享受股權(quán)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益與權(quán)利，甚至能夠以股東的身份參與企業(yè)決策﹑分享利潤(rùn)﹑承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而激勵(lì)其勤勉盡責(zé)地為企業(yè)公司長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)。股權(quán)激勵(lì)常用方式包含干股（即身股分紅）、期權(quán)、期股以及實(shí)股，其本質(zhì)就是通過(guò)股權(quán)將員工的收益與企業(yè)的發(fā)展命運(yùn)捆綁起來(lái)，實(shí)現(xiàn)利益共享、責(zé)任共擔(dān)的分配機(jī)制。
現(xiàn)在社會(huì)上有一種普遍的股權(quán)激勵(lì)做法，即把股權(quán)激勵(lì)基本等同于承包制，取名為身股分紅，簡(jiǎn)單做法就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的一定比例拿來(lái)做分享，超額利潤(rùn)部分多分配。其實(shí)身股分紅只是股權(quán)激勵(lì)的一種方式，是初級(jí)的方式，并且適用對(duì)象及激勵(lì)效果非常有限，其激勵(lì)對(duì)象通常是只關(guān)注企業(yè)近期發(fā)展、注重眼前利潤(rùn)的員工，這種類(lèi)似承包制的身股分紅方式。無(wú)法從根本上解決員工“行為短期化、負(fù)贏不負(fù)虧、生產(chǎn)要素流動(dòng)和優(yōu)化組合受限（承包后不愿意讓其他更好的要素資源加入）、所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)還是無(wú)法一致”等多個(gè)方面的弊端。
2、 股權(quán)≠薪酬分配
股權(quán)激勵(lì)讓員工在一定時(shí)期內(nèi)持有股權(quán)，享受股權(quán)的增值收益，但這種收益具有未來(lái)性，與員工自身的業(yè)績(jī)完成情況及公司的未來(lái)發(fā)展情況直接相關(guān)，具有一定程度上的風(fēng)險(xiǎn)性。因此，員工在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中更多地關(guān)心公司的中長(zhǎng)期價(jià)值。股權(quán)激勵(lì)對(duì)于防止員工的短期行為，引導(dǎo)其與企業(yè)長(zhǎng)期共同發(fā)展具有較好的激勵(lì)和約束作用。同時(shí)，股權(quán)激勵(lì)能夠?qū)€(gè)人業(yè)績(jī)完成與實(shí)現(xiàn)公司整體利益相結(jié)合，激發(fā)員工的自主性及創(chuàng)造性，讓員工以所有者身份更好的為企業(yè)服務(wù)。
而薪酬分配主要是根據(jù)員工的崗位要求、資歷條件和公司發(fā)展情況預(yù)先確定，部分與企業(yè)短期（月/季/年度）經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)掛鉤，這有可能導(dǎo)致員工為了短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)而犧牲公司的中長(zhǎng)期利益。薪酬在一定時(shí)期內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定，比較剛性。薪酬也難以讓員工產(chǎn)生股東身份的歸屬感，難以改變員工的打工者心態(tài)。
而現(xiàn)在社會(huì)上也有一種錯(cuò)誤的做法，就是把股權(quán)激勵(lì)做成人力資源范疇的薪酬分配，簡(jiǎn)單地根據(jù)歷史貢獻(xiàn)、崗位價(jià)值、個(gè)人績(jī)效等方面因素對(duì)股權(quán)進(jìn)行分配，力圖起到股權(quán)分配公平合理的效能。其實(shí)，股權(quán)激勵(lì)方案需要通過(guò)頂層設(shè)計(jì)，幫助企業(yè)打通企業(yè)戰(zhàn)略、公司治理、資本運(yùn)作、薪酬體系、績(jī)效考核、企業(yè)文化等各模塊的經(jīng)脈，實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景與執(zhí)行、組織規(guī)則與個(gè)人利益的完美對(duì)接。沒(méi)有頂層設(shè)計(jì)的股權(quán)激勵(lì)方案必然淪落為人力資源層面的薪酬制度，這對(duì)“稀缺”的股權(quán)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一種不負(fù)責(zé)任的揮霍！
3、 股權(quán)≠合伙分贓
社會(huì)上還有一種普遍的錯(cuò)誤做法是把股權(quán)簡(jiǎn)單地做成幾個(gè)人合伙經(jīng)營(yíng)，保持著多賺多分、少賺少分、不賺散伙的心態(tài)。
其實(shí)，經(jīng)邦咨詢(xún)認(rèn)為，股權(quán)激勵(lì)不僅是企業(yè)與員工之間的一種利益共享，更是一種風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的激勵(lì)模式，企業(yè)在制定股權(quán)激勵(lì)方案的時(shí)候，就需要提前做好了風(fēng)險(xiǎn)防范。這就使得股權(quán)激勵(lì)從根本上不同于中國(guó)民營(yíng)企業(yè)常見(jiàn)的“梁山好漢結(jié)義式”的創(chuàng)業(yè)模式。電影《中國(guó)合伙人》里“朋友式合伙，仇人式散伙”，正是當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)股權(quán)模式弊端的真實(shí)寫(xiě)照，“以利聚，以義合”的類(lèi)似合伙制的企業(yè)組建模式，注重利益的分享，沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，這就使得在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中一旦遇到問(wèn)題，就容易導(dǎo)致企業(yè)的分裂，這與股權(quán)激勵(lì)注重的“利益共享，責(zé)任共擔(dān)”模式完全不同，所以，股權(quán)必須在規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)下，方能使得“合伙經(jīng)營(yíng)”立于不敗之地。
四、股權(quán)之力
股權(quán)激勵(lì)的意義已經(jīng)被西方經(jīng)濟(jì)發(fā)展史與諸多企業(yè)實(shí)踐所證實(shí)，并逐漸被我國(guó)企業(yè)目前所考證。在當(dāng)前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，大限度發(fā)揮股權(quán)激勵(lì)的作用，除了要正確認(rèn)識(shí)股權(quán)激勵(lì)的性質(zhì)外，還需要樹(shù)立正確的導(dǎo)向，即股權(quán)激勵(lì)的目的是要打造一個(gè)利益共同體、事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體，股權(quán)激勵(lì)是一種短中長(zhǎng)期相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制，是利益相關(guān)者一體化發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制，更是點(diǎn)爆企業(yè)走向細(xì)分行業(yè)寡頭地位的戰(zhàn)略選擇。
1、 內(nèi)部員工——激勵(lì)
股權(quán)激勵(lì)是關(guān)于“股散人聚，股聚人散”的藝術(shù)與學(xué)問(wèn)，通過(guò)股權(quán)激勵(lì)，讓核心員工擁有公司股權(quán)，形成與公司榮辱與共的命運(yùn)共同體，真正成為公司的主人，不再是簡(jiǎn)單的雇傭勞動(dòng)者。在人才經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)核心的時(shí)代，股權(quán)激勵(lì)是企業(yè)留住核心人才的一種重要手段，讓能力突出的員工以主人翁的心態(tài)，積極主動(dòng)的投身事業(yè)，在公司的平臺(tái)實(shí)現(xiàn)自己創(chuàng)業(yè)的夢(mèng)想，員工不是為老板打工，而是為了自己的將來(lái)奮斗。通過(guò)股權(quán)激勵(lì)，打造一個(gè)有戰(zhàn)斗力、凝聚力、向心力，主動(dòng)性強(qiáng)、忠誠(chéng)度高的核心團(tuán)隊(duì)，為企業(yè)的寡頭發(fā)展之路，提供堅(jiān)強(qiáng)的智力支撐。
華為正是依靠?jī)?nèi)部員工持股計(jì)劃，打造了一批核心的人才團(tuán)隊(duì)，并使得股權(quán)激勵(lì)機(jī)制成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，這是其發(fā)展成為全球通訊設(shè)備供應(yīng)商的地位的重要因素之一。
2、 外部人才——吸附
企業(yè)的發(fā)展壯大不僅需要依靠現(xiàn)有的人才團(tuán)隊(duì)，更要通過(guò)有效手段吸引外部?jī)?yōu)秀的人才加入，建立人才高地，不斷充實(shí)自己的“智囊團(tuán)”。企業(yè)的寡頭之路， 是“狹路相逢勇者勝”更是“智者勝”的道路，無(wú)論是總體戰(zhàn)略布局與規(guī)劃，還是每一步的決策與行動(dòng)，均需要有智慧、有謀略、有膽識(shí)的人才支撐。傳統(tǒng)的薪酬福利，已經(jīng)難以吸引高端核心人才，只有通過(guò)股權(quán)激勵(lì)，授予核心人才股權(quán)才能吸引更多的優(yōu)秀外部人才為企業(yè)的寡頭之路出謀劃策。
阿里巴巴今天的輝煌，離不開(kāi)在創(chuàng)業(yè)初期，馬云通過(guò)股權(quán)激勵(lì)的方式吸引包括蔡崇信在內(nèi)的一批優(yōu)秀人才的加入，逐步確立了今天阿里在網(wǎng)商的江湖地位。
3、 同業(yè)者——并購(gòu)
股權(quán)激勵(lì)不僅可以實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的整合，更是企業(yè)用來(lái)進(jìn)行同業(yè)并購(gòu)的法寶，以股權(quán)為紐帶，可以快速實(shí)現(xiàn)行業(yè)整合。
經(jīng)邦咨詢(xún)的客戶(hù)克明面業(yè)、客家彩印等，都是通過(guò)以股權(quán)為紐帶進(jìn)行行業(yè)整合，從而獲得了很好的行業(yè)地位，比如克明面業(yè)，通過(guò)對(duì)同業(yè)夫妻店的整合，使得其從一家普通的面業(yè)公司發(fā)展成為一家上市企業(yè)，成為了地區(qū)性的行業(yè)寡頭。
百麗鞋業(yè)初入內(nèi)地市場(chǎng)時(shí)，通過(guò)股權(quán)并購(gòu)內(nèi)地鞋業(yè)生產(chǎn)廠商，使得企業(yè)飛速發(fā)展，成為中國(guó)內(nèi)地女鞋行業(yè)的寡頭之一，通過(guò)對(duì)森達(dá)鞋業(yè)的并購(gòu)，也為其進(jìn)入男鞋市場(chǎng)并實(shí)現(xiàn)整個(gè)鞋業(yè)寡頭地位鋪平了道路。
4、 利益相關(guān)者——打造共同體
通過(guò)股權(quán)激勵(lì)，建立與上游供應(yīng)商和下游經(jīng)銷(xiāo)商戰(zhàn)略合作關(guān)系，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)細(xì)分行業(yè)寡頭經(jīng)營(yíng)的良好選擇。讓供應(yīng)商與經(jīng)銷(xiāo)商持有公司一定份額的股權(quán)，享有公司股權(quán)增值帶來(lái)的收益，從而使得供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商與企業(yè)之間不僅僅是關(guān)聯(lián)企業(yè)關(guān)系，更是成為了利益共同體。通過(guò)對(duì)股權(quán)激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商、企業(yè)、經(jīng)銷(xiāo)商等多方利益相關(guān)者的共贏。
格力電器、海爾電器、瀘州老窖等企業(yè)都通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商股權(quán)激勵(lì)獲得了很大的成功，比如瀘州老窖于2006年11月底，向8名是瀘州老窖的區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商定向增發(fā)1228.4萬(wàn)股份，增發(fā)價(jià)12.22元/股，鎖定期為12個(gè)月，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商激勵(lì)直接促進(jìn)老窖的銷(xiāo)售量大幅提升，再加上高端品牌“國(guó)窖1573”的推出以及中國(guó)白酒行業(yè)遇到好的發(fā)展機(jī)遇期，白酒提價(jià)，經(jīng)銷(xiāo)商大量進(jìn)貨，瀘州老窖銷(xiāo)量暴增一躍成為中國(guó)白酒行業(yè)之一。
結(jié)語(yǔ)：諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者喬治·斯蒂格勒在《通向壟斷和寡占之路——兼并》中說(shuō)，“一個(gè)企業(yè)通過(guò)兼并其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的途徑成為巨型企業(yè)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)史上的一個(gè)突出現(xiàn)象”，“沒(méi)有一個(gè)美國(guó)大公司不是通過(guò)某種程度、某種方式的兼并而成長(zhǎng)起來(lái)的，幾乎沒(méi)有一家大公司是主要靠?jī)?nèi)部擴(kuò)張成長(zhǎng)起來(lái)的”。我國(guó)經(jīng)濟(jì)在經(jīng)歷三十多年的粗放式增長(zhǎng)后，開(kāi)始轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與行業(yè)整合階段，經(jīng)濟(jì)模式是大部分細(xì)分行業(yè)幾乎均被幾個(gè)寡頭企業(yè)所壟斷。在這個(gè)過(guò)程中，收購(gòu)兼并還是被收購(gòu)兼并，是擺在各個(gè)企業(yè)面前不得不思考的一個(gè)問(wèn)題。
數(shù)量眾多的中小企業(yè)要想避免被兼并的命運(yùn)，走上兼并其他企業(yè)成為細(xì)分行業(yè)的寡頭的地位，就必須把握好股權(quán)這一有力而稀缺的手段，通過(guò)股權(quán)做好企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)，通過(guò)股權(quán)激勵(lì)和吸附核心人才，通過(guò)股權(quán)并購(gòu)整合快速獲取市場(chǎng)規(guī)模，通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商、供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)等的股權(quán)捆綁結(jié)成更緊密的利益相關(guān)者，通過(guò)資本市場(chǎng)的杠桿效應(yīng)，點(diǎn)爆企業(yè)走向細(xì)分市場(chǎng)寡頭地位。
“黃沙吹盡始見(jiàn)金”，卓越的企業(yè)不是在大環(huán)境好的時(shí)候做得春風(fēng)得意，而是在大環(huán)境不好的時(shí)候存活下來(lái)，并以此為契機(jī)整合行業(yè)企業(yè)，如此方顯英雄本色。
歷史潮流浩浩蕩蕩、不可逆轉(zhuǎn)，讓我們做好充足的準(zhǔn)備，一起迎接股權(quán)年代的到來(lái)。