企業小的時候就不該考慮股權激勵嘛？企業經營狀態好的時候沒有必要做股權激勵嘛？到底應該什么時候啟動股權激勵？
經邦國際—專注股改一件事，以19年的股改經驗與大家分享《企業何時應該導入股權激勵》。
對于什么時候導入股權激勵這個話題，很多企業家朋友都會說，他的企業還比較小，沒幾個人，等企業規模做大了之后，再來做股權激勵，甚至有企業朋友講，我公司還沒設立，等公司設立了再做；也有的人說我的員工還沒到位，目前的人還沒有做股權激勵的必要性；也有的企業家朋友講，我現在企業的發展狀態很好，不做股權激勵，似乎也不錯；也有的說我現在企業經營非常困難，讓大家入股的話，大家也不一定愿意等諸多理由。
其實以上這些企業現狀，都不與股權激勵這件事相悖，相反，股權激勵其實適合各個階段的企業。所以，企業小，是不是能做股權激勵？沒成立前，公司能不能做？股權激勵人員沒到位，能不能做股權激勵？企業經營狀態好的時候有沒有必要做？企業經營狀態不好的時候，如何做？
所以什么時候做股權激勵，成為了眾多企業家非常關心的一個命題，希望這篇干貨能給企業家一些啟示。
首先，一家企業適不適合做股權激勵，要充分考慮這幾個核心的要素。
第一個，在我們企業發展過程中，股權激勵起的是一個激發人的動力的過程，讓人努力工作，讓員工努力奮斗，這個是一個企業從出生到破產的過程當中都需要的。但是不同階段股權激勵的導向方式方法具有很大的差異。
比如說當你一個企業剛初創的時候，你導入股權導入合伙人，本質是想綁定幾個非常核心的創始的合伙人。企業老板可能懂技術，但不一定懂營銷；懂營銷，不一定懂運營和管理。所以通過股權激勵，通過合伙人機制的搭建，能夠尋找到彌補老板短板的人，大家一起來共同創業，共同合伙，而不是單干。
所以這個時候需不需要導入股權激勵？答案是：當然需要。
現如今，靠一個人才各方面都懂，實在是太難了，而且精力有限，所以這個時候初創型企業搞股權及合伙人制度，本質是凝聚幾個核心的創始合伙人團隊，大家共同創業，共同合伙共同奮斗，是對企業快速發展非常有幫助的。
隨之企業到了第二個階段，即快速發展的階段，這個時候導入股權激勵，它的核心的目的是什么呢？
企業在快速發展的過程當中，可能產品需要更新迭代，渠道需要更新迭代，品牌需要更新迭代，但還有一個很重要的問題是：人才團隊更新迭代，原來追隨你一起創業的很多兄弟姐妹們，隨著企業的發展，可能他的能力跟不上企業的發展，或者說小富即安，他的精力奮斗精神跟不上企業的發展，但是恰恰這些人又在企業當中占據著非常重要的崗位。
所以怎樣合理安置這些人的位置，成為了企業當下大的瓶頸。很多時候看起來是渠道不行，產品不行，品牌不行，但本質上講是人才團隊跟不上，瓶頸在人才。所以很多企業都講用人唯才是舉，用人唯賢，但是用的人往往一批比一批更差，為什么呢？因為這些老員工在重要的崗位上，如果用的是能人的話，能人成長起來后，第一個替代的人就是他，很多老員工不愿意讓賢就是這個原因。因此，如果通過股權讓人才升級換代，一方面給老員工股權安置，股權釋兵權，另外一方面給新人股權激勵，讓老員工拿到股權，栽培新員工，以擁抱的姿態讓那些外面的人進來一起奮斗，這樣的話企業發展不成問題，他也擁有股權，獲得了股權的回報，何樂而不為？
與此同時，對新鮮血液來講，他有空間有職業有發展的舞臺，還有股權激勵的價值刺激，只會激發他更多的原動力。所以放快速發展期的過程當中，重要的是什么？人才的根基換代，對老人股權釋兵權，對新人股權激勵。
到了第三個階段，即企業發展的成熟階段，或者說到了上市前的時候，資本運作成為了企業當下的核心問題，這個時候做股權激勵，它的核心使命是什么呢？
完善公司的治理結構。
我們的投資人、股民們要買我們公司股票，它不僅僅是要買我們的產業，買我們財務數據，更重要的是買我們的人才團隊，一個良好的公司治理。
如果一個公司100%老板的股權，如何讓投資人放心？老板萬一有什么意外或者想法不做公司了，這個公司將何去何從？
所以這個時候做股權做合伙人的核心使命是完善公司的治理結構，把一個人的公司變成一群人的公司，是一個團隊的公司，而不是一個人的公司，一個人的公司風險太大，投資人是完全不感興趣的；所以絕大多數民營企業剛開始創業的時候沒有太多的治理，因為快速決策快速適應市場，但是到了這個時候，治理就顯得尤為重要。
因此，相對成熟期或者說要企業走向上市前的時候，這個時候做股權激勵就是給投資人，給外部投資機構，給股民一個強大的定心丸。當然企業內部也是需要的，也是需要一個治理結構，讓企業長治久安，持續運營。
第四個階段就是到了企業到了衰退期，或者說是發展瓶頸期，這個時候的股權激勵又能給企業帶來何種效果呢？
任何的行業都有天花板，任何的企業都有生命周期，到了衰退期的時候導入股權激勵，實則是通過股權合伙人制度的打造，讓整個企業不是去做大做強，而是轉型升級，甚至是跨界轉行。
可能企業老板在原來的行業中比較擅長，但是每個人的擅長領域都是有局限性的，老板的經歷、他的認知都是一定范圍的；當你的一個產品周期到了企業生命周期，行業發展到了一定瓶頸的時候，為了尋找突破口，產業鏈的延伸或者跨界的整合都可能成為企業尋求突破的方向，這個時候通過股權激勵這個手段，找到新的團隊，在新的行業新的領域，同時一些相關的資源，這樣的話實現公司控股的形式，把資源的控制者，資源的操盤者，資源的支持者一起通過股權紐帶一起來實現轉型升級，企業的成功概率就會高很多。
所以大家可以看到，什么時候需要做股權激勵？企業從出生到衰退到滅亡，人的動力都是需要的。就像稻盛和夫講的，沒有比努力工作更好的戰略。所以我們講戰略需要，商業模式需要，任何的管理都需要，但是人的努力工作它是一個必備的條件，都需要股權激勵，只是不同的發展階段，它的做法導向方式不一樣。
這個就是我們強調的第一個觀點：發展階段決定了我們的股權激勵的導向，而不是說什么時候需要做，其實企業任何時候都需要股權激勵。
其次，股權激勵的第二個核心觀點是：我們做股權激勵的時機要跟我們的發展的狀態相結合。第一個講的是發展的階段，第二個是發展的狀態。什么叫發展的狀態呢？很多老板講我現在企業經營非常好，沒必要做股權激勵，或者很多老板講，我現在企業做得非常的不好，企業經營困難，沒有人愿意來入股，所以也沒必要做股權激勵。
作為企業的老板，一定不能只看企業的眼下發展，而是從長遠角度看問題；企業現階段發展的好，做股權激勵，讓大家一同分享企業的成果，讓企業發展的更好；當企業發展出現問題的時候，讓股權發揮作用，綁定企業的核心人才，共同渡過難關，扭虧為盈，所以總結而言：導入股權激勵，大家一起來綁定利益共享，從而達到風險共擔，責任共擔。
第三個什么時候做股權激勵？從相對微觀的角度來看的話，在一年當中，一個年度、一個財年結束，或者在新春伊始會比較合適一點。
因為這個時候是人才流動的高峰期，也是企業做經營目標、經營計劃預算的關鍵期，同時也是一個調崗調資的時期。所以這個時候把我們的戰略的目標經營的計劃，年度的預算，人才的盤點，以及薪酬的調整和我們的股權激勵相配套相結合的話，它是一個完整的管理機制。當然了，形勢不等人，在任何的時間點碰到一個合適的人才，其實都可以通過股權把它吸納過來。因此一個財年前后，是企業做大范圍股權激勵調整的時期；但是一年當中的話，如果碰到合適的時機，合適的人才，仍然可以按需定制，按人定制。
第四點想與大家分享的，就是做股權激勵、做合伙人制度真的是宜早不宜遲。
股權激勵、合伙人制度它是一個先發優勢，誰先導入這種股權激勵，就可以優先把人才吸引過來。人才優先吸引過來之后，他如果再到別的地方去，首先要考慮的是沉淀在此公司的股權資產，當這些資產轉化成本非常大的時候，他寧愿繼續跟隨這個企業一起發展，也不愿意離開，這就是所謂的股權激勵“金手銬”。
所以觸動利益比觸動靈魂還難，就是這個意思。如何企業的體制機制建設成一個先發優勢，這是值得每一位企業家深深思考的一個問題。
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