
“再大的食品安全危機(jī)我都抗的過去,但第21家門店我卻怎么都開不動(dòng)了”。
相信很多餐飲行業(yè)老板都有如同麻辣誘惑韓總這樣的感慨,懷著對(duì)美食的初心踏上餐飲這條辛苦的創(chuàng)業(yè)路,奈何越走越孤單,“老臣”與新職業(yè)經(jīng)理人的對(duì)立,傳統(tǒng)門店與新興供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的沖突,在這個(gè)不變就是等死的快節(jié)奏經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,麻辣誘惑沒有選擇等死,雖幾經(jīng)波折,但迎來資本青睞。
被股改“騙過”的麻辣誘惑
韓總從不怕改變,因?yàn)樗嘈怕槔闭T惑一定能做好,但麻辣誘惑第一次股權(quán)激勵(lì)方案卻“虎頭蛇尾”,草草中止。韓總揣著滿肚子困惑找到業(yè)內(nèi)有著“餐飲小王子”稱號(hào)的陳俊宇老師(經(jīng)邦國際現(xiàn)代服務(wù)業(yè)工作室總監(jiān)),想不透為啥別的公司都因?yàn)楣蓹?quán)激勵(lì)干的紅紅火火,自己的麻辣誘惑卻實(shí)施不下去。
陳俊宇老師看過麻辣誘惑的方案后,又進(jìn)行了公司組織架構(gòu)和盈利模式的調(diào)研,發(fā)現(xiàn)了根本原因:方案采取“整體大波轟”的形式,認(rèn)購自由但回報(bào)率極低;對(duì)于老板來講,平均低于1元的股價(jià)是賤賣公司,說實(shí)話就是“根本舍不得賣”,而對(duì)于激勵(lì)對(duì)象來講更是可買可不買,看不到價(jià)值的股權(quán)對(duì)他們來說毫無吸引力。
刷新錯(cuò)誤的認(rèn)知要比接受新鮮事物難的多,因此,何如讓麻辣誘惑的核心管理層重燃股權(quán)激勵(lì)的信心,從“不相信”到積極參與,成為麻辣誘惑股改之路的第一塊絆腳石。
麻辣誘惑的“三塊絆腳石”
其實(shí)麻辣誘惑并不是個(gè)例,絕大多數(shù)初具規(guī)模餐飲企業(yè)正在面臨同樣的發(fā)展瓶頸,根據(jù)陳俊宇老師的分析,歸根結(jié)底是以下三個(gè)問題:
·銷量增長慢
傳統(tǒng)門店零售模式不足以支撐公司的整體發(fā)展,必須拓展線上新零售模式,進(jìn)一步打開市場(chǎng)。
·人才引進(jìn)難
傳統(tǒng)餐企缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因,沒有獨(dú)立的O2O架構(gòu)及供應(yīng)鏈發(fā)展規(guī)劃,優(yōu)秀人才受到傳統(tǒng)餐企的認(rèn)知影響,不愿長久或根本不愿踏足餐飲行業(yè)。
·元老激情弱
業(yè)務(wù)板塊不清晰導(dǎo)致的雜亂無章,讓元老骨干只愿意固守成規(guī),看不到股權(quán)價(jià)值,沒有奮斗激情。
相信很多餐企老板看到這里已經(jīng)頻頻點(diǎn)頭,那么如何合理配置公司架構(gòu),通過股權(quán)激勵(lì)手段扭轉(zhuǎn)僵局?且看陳俊宇老師的3套股“拳”真經(jīng)。
打散、整合、貫通的“股權(quán)經(jīng)脈”
《老臣 — 創(chuàng)業(yè)賺錢之“拳”》
與老板創(chuàng)業(yè)一路走來的老臣骨干們往往會(huì)選擇留在“賺錢”的傳統(tǒng)盈利模式—線下門店,因此在股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的過程中,陳老師將麻辣誘惑的傳統(tǒng)門店業(yè)務(wù)與新興電商業(yè)務(wù)拆分,以“干股激勵(lì)”的形式給予習(xí)慣穩(wěn)扎穩(wěn)打的骨干對(duì)象,采用“優(yōu)者有其股”的分配原則,將門店劃分等級(jí),自身門店的績(jī)效與認(rèn)購高盈利門店股份資質(zhì)掛鉤,這樣一來,不僅充分調(diào)動(dòng)骨干元老的積極性,讓他們專注于得心應(yīng)手的業(yè)務(wù)線,自動(dòng)放權(quán)不擅長的新興業(yè)務(wù),同時(shí)門店盈利隨之持續(xù)增長。
《后起人才 -- 薪股組合之“拳”》
業(yè)務(wù)線的拆分使得新興產(chǎn)業(yè)撕下“餐飲”的老舊標(biāo)簽,完全O2O、供應(yīng)鏈體系的電商架構(gòu)更容易獲得互聯(lián)網(wǎng)人才的青睞;與此同時(shí),搭配薪股組合的自選擇激勵(lì)模式,從“全薪資”到“薪低股高”設(shè)置4個(gè)階梯,以“期權(quán)”的形式吸引吸引人才,從而達(dá)到迅速擴(kuò)張新興產(chǎn)業(yè)的目的,真正讓“值錢”的業(yè)務(wù)撥云見日。
值得一提的是,不同于通常我們所理解的固定鎖定期的“期權(quán)”模式,在麻辣誘惑的股權(quán)激勵(lì)方案進(jìn)行中,陳俊宇老師讓公司提前解鎖一部分期權(quán),進(jìn)行定額回收并兌現(xiàn)收益,激勵(lì)對(duì)象提前看到紅利收益,自然從“不相信”股權(quán)扭轉(zhuǎn)認(rèn)知,并逐漸向長期持股傾斜,對(duì)于麻辣誘惑來講,新興產(chǎn)業(yè)的盈利問題迎刃而解,降低一定人力薪酬成本的同時(shí)穩(wěn)定了一批有能力的互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)秀人才。
《股權(quán)轉(zhuǎn)換 -- 雙向賦能之“拳”》
業(yè)務(wù)板塊梳理清晰,股權(quán)激勵(lì)方式配套妥帖,麻辣誘惑的整體組織架構(gòu)版圖已是非常合理規(guī)范的;不過,正如經(jīng)邦國際一直所倡導(dǎo)的“動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)”機(jī)制,股權(quán)的方案要隨著時(shí)間和企業(yè)發(fā)展而變化,激勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)模式也可隨其發(fā)展方向的變化而轉(zhuǎn)換,麻辣誘惑的股權(quán)激勵(lì)方案中配置了雙向股權(quán)轉(zhuǎn)換機(jī)制,即門店分紅機(jī)制與新興產(chǎn)業(yè)期權(quán)機(jī)制的互通,當(dāng)時(shí)選擇門店分紅的激勵(lì)對(duì)象可往互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)拼搏發(fā)展,而不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)想要回到門店進(jìn)行基礎(chǔ)建設(shè)的激勵(lì)對(duì)象也可自由選擇,企業(yè)的核心人才能夠在發(fā)展中找到更適合自己的位置,而不是選擇離開,加之企業(yè)壯大而不斷吸引的優(yōu)秀人才注入,到底是企業(yè)賦能盈利還是盈利壯大企業(yè),已無需思考博弈。
麻辣誘惑的“佼佼者”之傲
自2014年與經(jīng)邦合作以來,短短5年時(shí)間的股改之路,已經(jīng)讓麻辣誘惑擁有以下羨煞旁人的業(yè)績(jī)報(bào)告:
線下餐飲門店數(shù)已達(dá)28家,線下食品門店數(shù)43家;
線上三大外賣平臺(tái)店鋪97家有余,全平臺(tái)銷售業(yè)績(jī)穩(wěn)坐同行業(yè)榜首,并高于第二名4倍之多;
爆款小龍蝦產(chǎn)品占北京小龍蝦外賣市場(chǎng)60%份額;
2017年具潛力新零售黑馬榜單TOP50.
當(dāng)然,這5年中的一次次認(rèn)購、激勵(lì)、調(diào)整、分紅是非常龐大而又復(fù)雜的,小到當(dāng)期股價(jià)、大到方案調(diào)整都是麻辣誘惑與經(jīng)邦國際的合力之作,吸引了4輪資本注入的麻辣誘惑已經(jīng)成為餐飲行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè),充滿成就感的“餐飲小王子”陳俊宇老師一邊耐心輔佐著麻辣誘惑的股改進(jìn)程,一邊又迎接著下一個(gè)亟待發(fā)展的股改“萌新”。