OfO倒了，分析的文章一大堆，有人說是資本的幻滅，有人說ofo沒有跟上智能化的浪潮，產品不行，有人說是內部管理的混亂和腐敗，但是馬化騰說，ofo失敗的根本原因是企業的治理結出現問題，作為一家創業公司，竟然有5個投資人擁有一票否決權，這意味著ofo做出的戰略決策，只要有一個投資人否決，那么戰略就無法執行。可想而知，戴維一個人被5個人牽扯，到底該往哪個方向走，是一件很難的事情。就是這樣的治理關系導致ofo錯失了很多寶貴的機會。
這個故事簡單的說明，在分析企業成敗的時候，我們往往看到的是表象，諸如資金鏈斷裂，管理層決策失誤等等，卻對深層次的原因，諸如治理和治理結構視而不見甚至不予追究。
事實上，決定企業成敗的可能不是管理，而是治理。恰如價格是掌控經濟市場的看不見的手，企業治理也是操縱企業運轉的無形大手，從一開始便決定了企業的命運和歸宿。
傳得那么神，公司治理究竟為何方神圣呢？
狹義上講，公司治理是指為實現資源配置的有效性，股東對公司的經營管理和績改進行監督、激勵、控制和協調的一整套制度安排。
廣義上講，公司治理包括所有利益相關者，比如雇員、債權人、供應商、外部監管市場、經理市場、資本市場、產品市場、機構投資者、社區等人員的權、責、利的一系列制度。
簡而言之就是一系列制度，這個制度囊括了和企業有關系的方方面面的人、以及對人的權利義務與利益。正是這個制度，決定了企業日常運作的基本樣式。
一直一來，很多企業家將公司管理和公司治理混為一談。別看一字之差，結果卻是失之毫厘謬以千里。公司管理和治理根本不是一回事。
公司治理是公司運作的一種制度構架，是引領公司發展方向的一種基本安排。而管理是在這種基本的構架和安排下，通過計劃、組織、控制、指揮、協調和評價等功能的具體實施來實現經營目標的。
舉個例子，某企業需要制造一批10000臺冰箱，管理就是處理這個生產過程中，如何去生產的問題，比如什么時間生產，多少人來生產，要加班生產嗎等內容。治理就是處理如何授權、激勵并能有效監督相關人做出更有利于企業生產的決策。
管理是公司具體運作的專營，治理是框架大觀的建設。
有了治理方才有了管理。
治理是基礎，管理是實現治理的手段。
在目的上，二者有著更顯著的區別。管理是為了高效生產經營，思考如何以小的成本，產生大的收益。更像是為公司負責。
但治理則復雜得多，友善得多。更像是為人負責。
一般而言，公司治理主要解決企業3個方面的問題。
1、如何保證投資者（股東）的投資回報，即協調股東與企業的利益關系。
2、如何協調企業內各利益集團的關系。這包括對經理層與其他員工的激勵，以及對高層管理者的制約。既要處理好企業各層級間的利益關系，又要避免因高管決策失誤給企業造成的不利影響。
3、如何提高企業自身抗風險能力。合理的公司治理結構，能有效的緩解各利益關系的沖突，增強企業自身的抗風險能力。
顯而易見，治理是企業經營的基礎，滲透著企業的方方面面，也打造著企業面對風險的鋼筋鐵骨。企業治理，股權結構是關鍵。
有一勞永逸的股權結構嗎？
如果說治理是企業經營的基石和土壤，那么股權結構則是公司治理的基石和土壤。
股權結構首先決定了股東結構和股東大會，進而決定了整個內部監控機制的構成和運作。股權結構不同，股東行為也會隨之不同，對公司治理機制發揮作用的影響也不一樣，因而股權結構是否適度，將直接影響到公司治理的效率。
問題來了，有一勞永逸的股權結構嗎？
以當下商業三個典型的股權結構來分析。
1、一股獨大
這種多存在于創業公司。大股東持股67%以上，大股東擔任公司執行董事兼總經理，這種情況下，公司治理結構體現的是高度集權，這其實和個體戶的管理模式沒什么實質上的區別，決策對了是大股東一個人的功勞，決策失敗也是大股東一個人擔著。
一股獨大，優勢在于話語權，能夠高效快速做出決策，公司反映迅速，保證高速成長，弊端是大部分的風險大股東一個人承擔，并且重大決策缺乏商議的人員，這就對大股東提出了很高的要求。顯然在當下社會分工越來越明顯，專業化越來越高的時代大勢下，一股獨大，大股東的腦袋已經很難支撐一人當家的大計了。
而且，在這種模式下，大股東往往將企業視為自己的江山，具有強烈的領域意識，不愿分享控制權，阻礙其他股東的權利行使，進而導致沖突。股東之爭，無論勝敗，輸的只是企業。如果因此錯過發展機遇，葬送的就是大伙的命。
一股獨大是個危險的股權結構。建議，當企業有一定規模時就趕緊行動起來，建立與之相適應的法人治理結構。這才是一定規模企業，繼續大船遠航的保證。
2、平分天下
這是典型的平均思維。聽起來很正確，不患多寡而患不均。這大概是差的治理結構。這首先違背了多勞多得的基本市場規律，每個股東，各有貢獻，這種平均分配，不僅不能有效激發股東的積極性，更會造成股東矛盾，外部戰役還沒打響，內部戰役已經叢生。
其次是，造成不能有效決策的問題，當所有股東話語權相當，聽誰的就是個大問題，機遇來臨，友商已經反應過來，你還在關在辦公室，吵得面紅耳赤。真功夫的股權結構，已經成為教科書界別的反面教材。
當然這種股權結構也有好處。在民營公司創業之初，創業者相對年輕，資金資源都較少，個人能力也沒有實質性的表現，鑒于彼此間的親屬、同學、同事關系等綜合因素，大家不好意思將股權設計成較大差異結構，這在創業之初是完全可以理解的，可以充分刺激大小的積極性。否則股權比例差異過大，心理就容易失衡。
如果企業不得不實施平均股權，請記得在創業之初股東們先做出約定。比如，約定在每年的可分配利潤中拿出一定的比例，作為對未來新加入股東，或者公司經營者的獎勵基金，這樣公司發展過程中引進人才的股權，就可以用這些基金對公司進行增資，使公司股東和股權比例發生變化。
3、夫妻控股
別相信什么夫妻同心其利斷金，在股權世界，演繹更多的情節是夫妻本是同林鳥，大難臨頭各自飛。
前不久，當當李國慶宣布離開當當，直言，再也不要夫妻共同創業了。字字句句，血與淚的教訓。李國慶的感悟是：
當然夫妻控股，優勢并不少，在創業初期，夫妻控股結構的的確確是抵擋了來自資本和合伙人的各種算計，保證公司的安全和高效運作。但也造成了股東參與度的降低。在當當遇到大的決策，股東對李國慶夫妻經常只有一句話：你們回去吵完了，就行。
夫妻治理有風險，但家族企業已經流行千年。要做家族企業，就做好的家族企業。好的家族企業治理一定要建立非常清晰的家族治理結構，通過家族憲章或是家族議會等正式的組織和規則的形式，把它明確化、固定化，并且不斷強化。
哪有什么一勞永逸的股權結構，治理不是一桿子的活，都是在一路精進。股權結構需要不斷的規范治理。
規范治理的結構長什么樣？
規范的治理結構是法人治理，法人治理結構的四個組成部分，也就是常說的三會一層，三會是指股東會、董事會、監事會，然后加上經理層，它們的產生和組成，行使的職權，行事的規則等，在公司法中作了具體規定，按照公司本質屬性的要求形成的。規范的公司治理結構可以參照教科書級別的華為的企業治理結構。